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绩效评估面谈的QA 绩效面谈要达到什么目标？ 是把员工的绩效情况反馈给他们； 是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。 在考核及反馈阶段，主管该怎么办？ 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 评估中最常出现的几个误区： 晕轮效应误差。 评估人在对被评估人绩效评估时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估。晕轮效应会导致过高评估或过低评价。 近因误差。 评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。 感情效应误差。 为了避免感情效应造成被评估人绩效评估的误差，评估人一定要克服绩效评估中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 暗示效应误差。 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效评估的暗示效应。 偏见误差。 由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。 如何营造面谈氛围？ 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“ 非正式关系”受到干扰和破坏。 考核面谈注定要指出被考核者进绩效差的方面，难免双方尴尬。 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑： 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 他将告诉我的工作质量是否可接受。 考核者所要营造的氛围应该是： 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句表扬激励的话。 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地方，应注意肯定其付出。 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 评估面谈过程应注意什么？ 注意开始 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功的一半。 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。 平衡讲与问 倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。 问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。 讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。 在言语性沟通上，主管应注意什么才能避免员工的对抗和上诉呢？ 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 重点是公司的期望，而不是单纯的批评教育和打分。别忘了评估的根本目的是提高业绩和生产力。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做