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Profit Patterns 巨量模式 Mega Patterns 價值鏈模式 Value Chain Patterns 巨量模式 Mega Patterns No Profit 無利潤模式 Back to Profit 重新獲取利潤 Convergence 集中聯合 Collapse of the Middle 中間地帶的瓦解 De Facto Standard 實際的產業標準 Technology Shifts the Board 科技改變局勢 No Profit 無利潤模式 當產業在幾個豐收年所累積的利潤，等於或少於歉收年的損失時，就是無利潤模式。 產業無利可圖，亦無任何價值可供追求 產業的領導者也只是損失相對較小者 造成的原因 產業內相同的經營模式氾濫 可用以補償的其他利潤來源消失 等待需求復甦 成本持續降低 希望其他人退出產業 消費者願意接受廠商的合理利潤 全球化競爭、企業型消費者之強勢 舉例 農業 鐵路客運業務 航空業 1990~1993美國航空業之虧損超過過去40年利潤總和 記憶晶片(DRAM) 如何獲利？ 一走了之，或想出其他可行辦法 Back to Profit 重新獲取利潤 從無利潤的傳統經營方式，轉變至獲利的新局面 例如： 咖啡---星巴克 製錶---瑞士鐘錶 雜貨配銷----方便、品質、多樣性 如何獲利？ 創造做生意的新方法，以滿足消費者的各種需求 詳細檢視消費者族群，找出尚未獲得滿足的消費者需求，建立一種可以滿足這些需求的新商務模式 Convergence 集中聯合 幾種不同行業，整合為單一大型行業 競爭的藩籬日漸消失，來自各不相干產業的競爭者開始彼此爭奪消費者 例如 查理斯許瓦柏(Charles Schweb) 網路經紀人、電信撥接經紀人、折扣經紀人、保險人、信用卡發卡人 汽車鋼鐵與塑膠業者 Collapse of the Middle 中間地帶的瓦解 例如 百貨業者(貨色齊全、男女老少皆宜、成本居高不下、利潤不高) 電腦業 中間者，仲介人 De Facto Standard 實際的產業標準 創造標準化，或及早與即將出現的標準規範結盟，或者致力於創造下一次的標準化 例如 蘋果電腦 VHS錄放影機 ET中文系統 Technology Shifts the Board 科技改變局勢 源自於導致全體產業脫離一貫處境之科技發展 例如 電視 -----消費性產品廣告 VCR-------電影事業的重要利潤之一 汽車 個人電腦 價值鏈模式Value Chain Patterns Deintegration 解體 Value Chain Squeeze 價值鏈壓縮 Strengthening the Weak Link強化薄弱的環節 Reintegration重新整合 Deintegration 解體 過去：大型工商產業由垂直整合模式所主宰，如鋼鐵、化學、汽車、電腦等 新的競爭者：著重在價值鏈的某些重要環節，如Intel、微軟、Nike Intel、微軟 vs IBM IBM：完全整合經營模式 Intel、微軟：集中全力創造價值鏈的絕對領導地位，促成個人電腦價值鏈的徹底瓦解 6000億美元的價值轉移 價值鏈專門化 奎斯特通信公司 ?傳輸者中的傳輸者 如何獲利？ 專心經營並控制分解後的新價值鏈中的重要環節 Value Chain Squeeze 價值鏈壓縮 上游供應者與下游消費者的力量逐漸增強，對中間的產業運作空間形成壓縮作用。 電視傳播業 美國國家廣播公司(NBC)、CBS、ABC、FOX等屬於中間參與者 地方電視網、有線電視新聞頻道、節目製作者的包夾 個人電腦業製造廠商 1997年市場總值4000億美元，微軟與Intel佔有其中七成之多。 如何獲利？ 比周邊產業(供應者與消費者)改進的速度更快 鼓勵其他公司加入上述周邊產業，以架空或限制它們的實力 Strengthening the Weak Link強化薄弱的環節 協助有礙你創造價值的周邊產業升級 例如 1960年的麥當勞，豐田汽車 1986年的Wal Mart與 PG IBM與Intel 如何獲利？ 以獨特的方式強化薄弱的環節，使其成為本身的優勢所在 Reintegration重新整合 在解體後，重新尋找新利潤所在的價值鏈，並加以整合 擴大商務模式的範圍，納入曾經被視為上游或下游的產業活動 默克大藥廠購併梅科(Medco, 製藥利潤管理公司) The Gap：自行設計，外包生產 LVMH：設計生產?開設精品店 消費者模式 Customer Patterns 消費者(顧客)才是價值的最後裁決者 消費者的偏好與行為決策不斷改變，也不斷衍生出產業的機會與損失 Profit Shift 利潤轉移 Microsegmentat