刘晓光：我不再下海.docVIP

刘晓光：我不再下海 　　“如果再回到1995年，我会选择做民营企业，因为机制是可以创造，是灵活的，企业有充分的自主权。” 　　北京太阳宫附近一处宴会厅里，刘晓光坐在随意摆放的高背椅上。他脸颊深凹，体型消瘦，身上的海军蓝夹克因为落上了日光灯灯影显出暗灰色调。 　　刘晓光坐下来有些“不安分”。因为身体欠佳，他的手脚在发抖，两脚间歇性的点地，传递出一种错乱的节奏感。看得出来，他在很努力地控制自己的身体，并让声音保持平稳。 刘晓光 　　这位首创集团的前任董事长曾拥有三重身份：国企的职业经理人、共产党的干部和曾经的官员。极具中国特色的三位一体的角色让刘晓光的身份界限变得模糊。在中国的转型期，这种身份让刘晓光有机会获得更多的资源和支持，但也不得不接受体制的制约。 　　20年间，刘晓光带领首创集团走出惨淡经营局面，成为资产总值达1600亿元的新型国有投资控股集团公司，旗下拥有5家上市公司。浮沉商海之外，刘晓光还用业余时间撰写了大量诗篇，记录了自己的心绪情感。2015年，刘晓光正式退休，离开了首创集团。 　　在刘晓光的规划中，退休之后要做的事情包括公益、文化、环保等等。 　　“今天如果再让我下海，真是就有点困难了。现在社会基本比较公平，谁的思想解放，谁的观念创新，谁就能得到发展。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。 从昂头变成低头 　　1970年，15岁的刘晓光曾在父亲的安排下参军，奔赴新疆部队，直到1975年才复员转业回京。在部队时由于宣传工作需要，他开始写诗，并把这个兴趣培养成为自己多年来的习惯。 　　他用诗歌表达了当时的心境，在《我心中的首创集团》这首诗中写道： 　　那是十七年前的春天， 　　一场暴风雨把我们拍打到市场经济的大海边。 　　头上是阴云，心中是迷雾， 　　我们开始摇动那还没有方向的旧船。 　　没有产业，没有资源，没有金钱， 　　只有一颗火热的心，只有一双紧握的拳。 　　1995年之前，刘晓光曾就职于北京市计划委员会（以下称“计委”），一路从商贸处的副处长、处长、总经济师升任计委副主任、北京首都规划建设委员会副秘书长。 　　在担任计委商贸处副处长时，刘晓光的案头总是堆着太多需要审批的单子、文件。 　　有一天忙到半夜两点，刘晓光发现门口站着一个人。那人说：“手里的项目再不批就做不成了。”刘晓光问：“这个项目的投资需要10个亿，你有吗？”那人回答：“你批了我就有。”最后刘晓光签了字。那个人因为兴奋得差点跌一跤，他叫潘石屹。 　　在政府工作的这段时间，刘晓光认识了像潘石屹等“下海”较早的企业家，这段经历由此奠定了他的“江湖地位”。 　　不仅如此，一位不愿具名的首创集团的高管告诉《中国新闻周刊》，在北京计委工作这一段时间，刘晓光不断和商界人士打交道，甚至代表北京市政府去香港拉融资。这段经历使得他既懂政策，又懂市场，成为一名难得的技术型官员。 　　“政府的工作经历使我从审批人、权力拥有者的角度，坚持‘以权谋知’。也就是说，如果有人申请项目，就必须告诉我项目运作的法则、钱从哪里来、钱到哪里去。那个时候我学会了基本的经济学知识，对外汇、外贸、旅游、地产、外资和股票等领域都有了一定了解。”刘晓光回忆道。 　　首创集团在1995年重组之初，一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业。刘晓光临危受命，大刀阔斧，整合板块。这也成为刘晓光人生中的重要转折点。 　　“在那样一个历史背景里，我可以选择做或是不做，但我觉得最根本还是国家需要我。我也转变了思想，有了实业报国、商业报国、技术报国的志向。”刘晓光这样描述自己创业的初心。 　　刘晓光觉得自己确实变了，很多地位和权力没有了，变成了商人，变成了跟任志强、潘石屹一个阶层的商人。 　　“过去，我是权力拥有者。后来，我变成了请求权力的商人。工作环境、权力和非权力、工作方式方法上都发生过很大的改变，也就改变了我的规则和轨道。从别人求我变成我求别人，但是我还是基本能适应的。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。 　　刘晓光从昂头变成了低头。他提一个小包到全国各地去跑业务。他明白了一点，他需要广泛的社会关系和无形的权力支撑自己，有时钱和实力也解决不了所有的问题。 　　刘晓光开始向任志强、潘石屹等企业家学习。“有些事情还得求他们，因为他们不仅下海比我早，并且还掌握一些资源。” 　　尽管首创重组之初，困难重重。刘晓光带领团队走了几步棋：第一步是创收还债，因为此前外部拖欠了首创一些债务和资产;第二步，他们进行了九个月大讨论，讨论首创应该干什么。接着他们把几十个产业整合六个产业，又整合成三大产业，然后跟七个国际五百强的公司合资，在资本市场上上市、并购。再接着，首创开始走出国门去投资法国、新西兰等等。 　　“我们把业务研究得比较先进了：以投资银行业务为先导，以产业为背景，用