闫冰竹：心无旁骛的银行家.docVIP

闫冰竹：心无旁骛的银行家 　　影响中国 　　2016年度金融家 　　闫冰竹 　　 　　闫冰竹曾参与组建北京城市合作银行，出任首任行长，现任全国政协经济委员会副主任，北京银行董事长。 　　根据2016年北京银行3季报的数据显示：该行总资产已超过2万亿元，是成立之初的100倍;年度人均创利超过150万元，位居上市银行首位。 　　从一家一度资不抵债、入不敷出的银行，华丽转型为全球百强知名金融品牌，北京银行的业绩令人刮目相看。回溯过去的20年，北京银行经历过几次关键时刻，而这些关键时刻的关键决策，都是在闫冰竹的带领下做出的。 　　闫冰竹，北京银行董事长，二十年来北京银行的掌舵人。上世纪90年代，他被认为是“最有前途的年轻人之一”，但他没有如大家所意料的那样走上仕途，而是一心一意地扎根北京银行，心无旁骛地做起了银行业。 　　这一做就是20年。 　　关键的第一步 　　1995年，北京90家城市信用社开始改制。受北京市政府的委派，时任工商银行北京分行总稽核的闫冰竹担任合作银行筹建负责人。 　　闫冰竹可谓受命于危难。当时，基础薄弱、自成体系、各自为政的90家信用社，有6000多名员工，150多个网点，大多不愿意被整合。个别城市信用社一度出现了“三突击”现象――突击放款、突击花钱、突击进人。经此“折腾”，信用社产生了更多潜在风险。 　　“当时还有人寄子弹过来威胁。” 闫冰竹回忆说。但越是这样，他越不服输。当时，他并未强制整合，而是提出了一个“捆大白菜”理论。 　　“如果要把所有白菜叶子捆在一起，太紧的话，可能会把白菜都勒坏，太松又不能使之凝聚成一个整体。”闫冰竹向《中国新闻周刊》解释他的“捆大白菜”理论。 　　筹备领导小组如何最大限度地兼顾各方利益，成为当时改制的关键。“我们当时就提出了一个口号：第二次创业;提出一个目标：全行抓存款;提出一项政策：既往不咎。一定要实现平稳过渡。”闫冰竹称。 　　1996年，重重阻碍下，北京城市合作银行组建了。 　　事实上，具有大量历史遗留问题的大型国有银行，可以通过不良资产剥离的方式，摆脱历史沉疴、轻装上阵。但作为一家以城市信用社集体所有制为主体的区域性中小银行，面对历史旧账，北京银行并没有“一笔勾销”的权利。 　　1998年，北京银行下属的原中关村城市信用社爆发了高达229亿元的严重违法账外经营案件，震惊整个中国金融界。初生的北京银行要如何甩掉这67亿元的实际损失？当时，闫冰竹的压力可想而知。 　　但他很快镇定了下来。市政府、政法委、法院、工商部门……闫冰竹数十次登门拜访，阐明困难寻求帮助，磨破嘴皮表明收回资产的决心。与此同时，他带领工作组到海南、深圳、山东、大连等地调查与“中关村案件”有关的公司资金、财产、人员情况。车上常备一台复印机，走到哪里就印到哪里。 　　案件事实明晰后，北京银行进入了漫长的还债期。10年过去，北京银行硬是靠着自身积累创造的税后利润，彻底化解了近百亿元的历史遗留不良资产。 　　上任后，闫冰竹在风险控制、财务方面，实现了全行统一审批，以规避业务风险。这种标准化、权威性的制度建设，历经十余年仍在平稳运行。“成立之初，北京银行不良率高达50%，降到现在的1.13%，已经是我国银行业的最低水平。”闫冰竹向《中国新闻周刊》说。 　　特色化和差异化 　　在闫冰竹看来，从分散独立的信用社向集约高效的商业银行转型，最终实现体制整合和平稳过渡，是北京银行20年来发展过程中最关键的第一步。 　　而差异化的定位和特色化的服务，则是北京银行发展过程中最关键的第二步。与大型银行相比，闫冰竹坦言自己所在的中小型银行“是一个弱势群体，是出身不好的群体”。面对这样的定位，闫冰竹思来想去，决定另辟蹊径，将北京银行的业务重点放在中小企业上。 　　2000年的中国，经济结构正从轻工业向重工业转型，很多中小型企业经营危机四伏，给这些企业做金融配套服务，稍有不慎，就有可能出现本金无法收回的严重后果。“支持中小企业，就是支持我们自己”“中小银行就应该与中小企业唇齿相依”，闫冰竹当年给北京银行员工们提出的口号，颇有一股悲壮意味。 　　2001年，北京银行专门推出了“小巨人发展计划”，为中小企业成长提供融资方案，累计投放超过1.8万亿元，支持近12万家中小微企业创新创业，带动就业人数百万人。 　　近年来，北京银行打造了“科技金融”“文化金融”“绿色金融”“惠民金融”“三农金融”等特色品牌，走出了一条差异化、特色化、精细化的业务发展之路，成为了市场的开拓者和领先者。 　　国际化进程 　　2005年，北京银行与荷兰ING集团达成合作协议，荷兰ING集团出资17.8亿元入股北京银行，成为北京银行最大股东，占股权比例的19.9%。 　　这是当时一家外资金融机构能够获取的最大