北京市中小学校长队伍现状调查汇报7796.pptVIP

关于优秀学校管理者的思考与探索——案例及其评析 中央教育科学研究所 范志兴 【案例】把三个“小土豆”变成一个“大苹果”——记北京东城区史家胡同小学分校校长项 红 2003年2月，北京市东城区将由危改拆迁区域内3所薄弱校（北门仓小学、培红小学、东直门小学）合并，并命名为史家胡同小学分校。北京名校史家胡同小学派来了一位教学副校长、语文特级教师项 红和一位语文教研组长。项 红任分校校长。3所普通学校合并，显然是试图通过整合教育资源，实现教育均衡、优质发展，用东城区委书记陈平的话讲，是想让“三个‘小土豆’变成一个‘大苹果’”。 史家胡同小学分校是一所临时分散在8处办学的学校，近几年优秀人才陆续流失，全校131名教职工，连一名区级骨干教师都没有；人员严重超编：其中一所学校师生比仅为1﹕2.29，且离退休人员队伍庞大，人数超过在编、在岗人员；生源锐减：其中一所学校只剩下71名学生，且主要集中在五、六年级。 分校开办之初，项红面对的是一个没有大门、没有电、没有水、没有椅子……应当说根本不具备办学条件的“学校”。她在连续三天睡眠不足6小时，因为水肿体重骤然增加近10斤，一口饭不能吃的情况下，仍然坚持率领教职工拼命做开学前的准备工作,连续作战作战一个月。 她在心率高达每分钟170次的情况下，不仅不住院治疗，还要爬五层楼，坚持举办暑期培训班。她不仅停了八次，才爬上五楼，而且居然做了两个小时的报告！ 分校该怎样起步？ 怎样发展？ 三个“小土豆”可能变成一个“大苹果”吗？ 项校长认同组织发展理论创始人沃伦·本尼斯的一句话：好的领导者应具备建立别人愿意共享的远景，并提供通向未来的桥梁的能力。因此，校长的领路，首先体现在能够帮助全体教职工建立共同愿景，以及提供适应未来的能力培训上。 为此，她深入到教职工中进行访问和调研，基本摸清了情况。她在看到分校面临困难的同时，也看到有利于发展的积极因素： 如原来3所小学校都是有百年历史的老校，都有优良的传统； 教师们非常朴实、肯干，如建校初期大家奋力苦干收拾校园一个月，展示了蕴藏在教师们心底的办好学校的决心和愿望。 她相信，借助史家胡同小学的品牌效应、先进的教育理念和管理经验，以及依靠上级领导和各路专家的支持与帮助，实现学校的跨越式发展应该说是可能的。 在专家指导下，经过反复研究，项校长提出了学校发展规划的基本设想： 1. 学校定位 “主要为海运仓危改小区普通居民服务的一流学校”，力争3～5年实现我们的目标。 2. 办学理念 “务本求实，争创一流；学习与生命同行。” 项校长提出“学习与生命同行”的口号，寓有开发潜能，实践创新的含义。 具体说来，一是指通过学习，开发人生的潜能，以提升生命的品质，捍卫人的生命的尊严； 二是指学习研究与行动一体化，开展校本行动研究，即为改进行动而学习，为有效行动而研究，使学校成为一个学习型的组织，在务本求实，不断解决问题过程中，使学校呈现螺旋上升的趋势，以实现学校争创一流的目标。 项校长希望学习与生命同行，行动与研究的主体，不仅是教师，还应包括自主发展的学生和家长，以及社区的居民等，使师生共同发展，学生与家庭共同发展，学校与社会共同发展，从而形成学生自主教育、学校教育、家庭教育和社会教育共生、共长、共荣的大好局面。 3. 学校发展战略 “引进专家，以课程改革实验为突破口，以两支队伍（指干部队伍与教师队伍）建设为重点，走创新之路，实现跨越式发展。” （1）根据专家的不同特点发挥其作用 聘请的专家主要来自3个部门，其发挥的作用主要体现在两个方面：理论导航和专业引领。 ① 高校及研究机构中的教授、研究员和博士，其作用主要是理论导航。 ② 一线的专家级教师，主要是具有高级职称的教师和市级骨干教师，其作用主要是专业引领。③市区教研部门的专家，以退休的教研员为主，其作用主要是二者兼顾，偏重专业引领。 （2）确定教师队伍发展的思路：高起点、勤奋斗、大发展。 实现跨越式发展的关键是建设一支高素质、专业化的干部教师队伍。最初提的是“低起点、小步走，勤奋斗、大发展”，在北师大董奇教授的指点下，改为“高起点、勤奋斗、大发展”。改“低”为“高”，一字之差，却发生了质的变化。虽然高起点需要分校上下付出更多的辛苦，但唯有如此，实现学校的跨越式发展才有保障。 “上下同欲者胜”。唯有建立共同的愿景，人们才会发自内心地努力学习、工作，追求卓越。作为领路人，校长要能够将自己的办学理念，确立的办学目标，转化为全体员工的自觉行为。 为此，项校长反复宣讲学校的办学理念、办学设想，讲实现我们美好设想的具体措施，讲学习型组织建设问题，激励大家要走出“舒适区”，共同建立新的憧憬。大家通过讨论、交流，大体认同了项校长提出的学校定位和发展目标，虽然仍存在着一些疑惑，但已经跃跃欲试。 一个共同的