商品设计开发项目经理制管理办法讲义.docVIP

产品设计开发项目经理制管理办法 FTZGN.8110400.017.0-2005 福田重工农装管理制度 制度要素 1.制订目的 1.1 加强新产品开发过程控制力度，在保证新产品开发周期的同时，提高新产品开发质量，最大限度地满足顾客需求，从而满足事业部快速发展的需要。 1.2 明确项目经理的职能职责，使其在既定时间、预算范围内充分利用事业部的内外部资源完成预期项目目标。 2.适用范围 适用于技术中心产品研发项目和管理升级项目的全过程控制及管理。 3.术语 3.1 项目经理：由公司聘任的、对某项目在预算范围内按期达到目标要求的第一责任人。 3.2 项目组成员：指项目实施过程中承担项目任务的单位和个人（既代表个人参加具体工作又代表本单位开展项目工作）。 4.引用文件 无 制度主要内容 5.职 责 5.1 项目经理 5.1.1 对本项目开发质量、开发成本和实现设定目标负责。 5.1.2 负责对本项目组成员的管理。 5.1.3 负责在项目期限内所有技术资源的管理, 项目完成后转交专业所负责。 5.1.4 负责整个项目实施过程的协调、控制、决策。 5.1.5 负责项目组内部工作计划的制定并组织实施，指导项目活动的开展，协调项目相关部门、人员解决技术问题，确保所有信息渠道的畅通。 5.1.6 在本项目的相关业务工作上行使副所长的职权。 5.2 项目副经理 接受项目经理的领导，协助项目经理开展工作。 5.3 项目管理小组 5.3.1 负责开发项目的立项筛选，项目经理人选的提出、招、竞标活动的组织，合同的签订等。 5.3.2 负责项目开展流程、制度的制定及项目的组织验收。 5.3.3 过程、时间节点的调度与检查。 制度主要内容 6.1 项目分类、重要度、奖金 6.内容及要求 6.1.2 项目重要度 6.1.2.1 重要度级别：不同的项目根据其性质、工作量、参与人员（部门）、开发周期等情况可分为A、B、C、D四个级别。 6.1.2.2 重要度评定标准 A级：种子业务。主要是为企业长远发展而确定的战略性开发项目，包括全新开发项目和部分研发性项目。 全新开发项目与其他产品相比工作量大，整机零部件通用性差、投入高、需要利用新的技术资源，优化的配套体系，更加先进的生产组织方式等，项目的开发周期较长，一般需半年或1年以上。 研发性项目为事业部的战略性项目，项目的前期运行需投入大量的人力和物力进行基础调查研究，整个项目的运行周期至少1年以上。 B级：增长业务。包括全新开发项目、重大改进项目和管理升级项目。 全新开发项目主要通过跟随的方式进行开发，当前市场上有较成熟的机型，与现有产品比较部分零部件可通用，有成熟的配套资源，一般开发周期不超过1年。 重大改进项目主要是对于核心或关键技术的结构、功能性改进，改进后有明确的可预见技术、经济效果，项目开发时间紧迫，一般要求3个月或半年内完成。管理项目是为完成项目目标的保证措施，为实现发展目标而进行的管理可确定为管理升级项目。 C级：核心业务。包括重大改进项目、变型开发项目和一般管理项目。 重大改进项目主要是对于核心或关键技术的结构、功能性改进，改进后有明确的可预见技术、经济效果，项目开发时间紧迫，一般要求3个月内完成。 变型开发项目主要是根据市场需要，在事业部现有产品的基础上，通过选用和调整不同的功能部件而开发的项目。一般需进行样件（样机）试装。 对专项业务的管理可确定为一般管理项目。 D级：短、平、快业务。主要是根据事业部当前的发展需要，需集中人力立即解决的较急迫的项目。一般由事业部或技术中心指定。 6.1.1 项目分类 6.1.1.1 开发项目：一般分为全新开发、重大改进和变型开发三种。 6.1.1.2 管理项目：包括引用新的管理手段和方法使组织发挥最大效能的管理升级项目，包括大的规划项目等。 制度主要内容 6.内容及要求 6.1.3 项目奖金 项目奖金根据项目重要度级别确定，一般为：A级8～10万元（或总经理特定）；B级4～6万元； C级1.5～3万元；D级0.5～1万元。 6.2 项目立项 6.2.1 项目立项方式 6.2.1.1 申请项目立项：由专业研究所(部)提出的设计开发及管理项目。申请立项项目必须由申请人填写项目立项申请表（见 附件二）由专业所（部）签署意见后交项目管理小组。 6.2.1.2 指定项目立项：由事业部、技术中心下达的指令性设计开发项目，转相关专业研究所(部)后按6.2.1.1执行。 6.2.2 项目立项程序 6.2.2.1 项目管理小