集团绩效考核的几个问题解决办法讲述.ppt

集团化绩效管理几个问题的解决方法 问题的提出 考核模式 设定经营指标，收入、利润、回款、产量、EVA等 确定经营目标 确定绩效奖惩 确定目标难 子公司出于利益考虑，倾向于目标定的越低越好 强制执行、被动接受、消极执行 年末调整目标 完不成目标，要么无法兑现 目标选择机制 目标平衡法 确定利润目标 利润目标由集团与子公司共同确定，即最终合同利润目标是集团要求数与子公司自报数的算术平均数 如果子公司实际完成的利润超过合同利润目标，则超额奖励系数为8%，即超过利润目标部分的8%作为超额奖金奖给子公司 如果子公司的年初自报数小于其年末的实际完成数，则少报受罚系数为6%，即他将因年初少报基数而受到惩罚，惩罚数为少报部分的6%；但多报不奖 如何确定考核参数 P是超额奖励系数；Q是少报受罚系数；W是子公司在合同利润目标确定中的权数 PQ QP×W（少报受罚系数 超额奖励系数×下级权数） 如果是算术平均数，则W=0.5。如案例中0.06 0.08×0.5，符合必要条件，因此，该机制的优良性质得以充分体现 P、Q、W的常用值 职能部门的考核乱象 考核人照顾“部门兄弟”或者不愿得罪员工，结果是“满堂红”或平均主义，这是企业考核经常出现的问题，也是企业最头痛的问题 部门之间评分标准不一致，横向难以比较；大家发现，越是严格考核、客观评价的部门越“吃亏”，“满堂红”的部门 考核主体本身压力不大，没有认真对待员工考核，敷衍了事。直线业务部门认为考核方案是人力资源部做的事情，效果好坏跟自己没有关系，考核本身也是得罪人的事情，所以抱有敷衍了事的心态，不及时考核、不认真对待考核、不按规范考核 大多数信息掌握在直接上级领导手中，而直接上级领导往往将量化指标通过定性评价的方式进行处理，导致“量化指标定性评价”，考核效果大打折扣 副总经理对主管部门的评价过高。我在研究企业案例后发现，副总经理对分管部门的评价过高几乎成了“铁律” …… 建立有效的考核责任机制 一方面，员工KPI难以量化；另一方面，大多数量化指标被主观评价 要保证考核效果，管理部门及个人考核的突破重点并不是KPI，而是要充分考虑企业文化特点及考核执行人的主观能动性，建立有效的考核责任机制 内部员工均分控制机制 解决部门主管给下属员工高分的“满堂红”现象 采取内部员工均分不超过部门绩效得分，将考核差异程度与部门领导考核得分挂钩，给考核主体增加压力，以使考核主体在评价下属业绩时更客观、真实。具体机制如下： 副部长的分值不得高于部门绩效分的10％，高出部门绩效分的部分不计算在内 本部门员工的绩效平均分不得高于本部门绩效分，否则，部门员工绩效平均分高出部门绩效分的部分（如为Y分），正部长绩效得分将扣除Y分，副部长按Y×50％扣除绩效得分 某部门有部长1人、副部长1人、主管1人、专员2人，企业领导给该部门的考核分值为90分，部长的考核分值为93分。 该部长给该部门员工评分时，要注意4人的平均分值最高不能超出90分，可以分别给他们95分、90分、80分、85分。 如该部长给4人的分值为90分、95分、100分、85分，4人的平均分值为92.5，高出部门考核分值2.5分。则部长的最后得分是93-2.5＝90.5分，副部长的得分是90-2.5×50％=88.75分 高管平均分核算机制 避免分管领导照顾分管部门打高分的“自家人”现象 高层领导平均分核算方式，去除分管领导的主观影响 1.考核主体平均分核算方式 设分管领导的评分为A、去除总部其他高层领导中的最低分为B（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分和最低分为C（ ∑ ）、去除总部其他高层领导中的最高分为D（ ∑ ）、参加评分的人数为N。 2.被考核部门的综合评估分 （1）如分管领导在考核主体中分值最高，该分管领导的评估分不计 核算方式：综合评估分＝B/（N－1） （2）分管领导对部门的季度重点绩效评估分在考核主体中既不是最高分，也不是最低分 核算方式：季度重点绩效评估分=A×40％＋60％×C/（N－2） （3）如分管领导在考核主体中的评估分最低 核算方式：综合评估分＝A×40％＋60％×D/（N－1） 个人绩效考核系数机制 解决部门之间横向比较时，由于部门之间评分标准不一致，造成部门之间的相对绩效结果失真，部门员工绩效横向比较不公平的难平衡现象 采用考核系数核算方法，具体如下： 部门考核系数＝部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量） 员工个人考核系数＝个人综合考核得分/（∑员工个人考核得分/部门员工人数） 员工综合考核分值系数＝个人绩效考核系数×部门绩效考核系数 部门内部分数强制差距机制 部门内部尤其是职能部门，考核评分经常出现的考核结果平均主义现象 强制分布与强制拉开高低差距，具体机制是： 部门员工（除部长、副部长外）最高分与最低