〈畅销书〉世界知名公司经营智慧042-品牌整合：海王的难题.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 品牌整合：海王的难题 海王从没像今天这样引人注目：“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人，六十岁的心脏……”、 “关键时刻，怎能感冒！”……这些都已经成为大众皆知的电视广告，它使海王一举成名。 但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例外。然而，尽管如此， 海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。 其实，了解海王的人都知道，海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保健品，而 是药品。海王 2001 年的保健品销售额仅仅为药品的 1/4。不仅如此，1998 年海王的技术开 发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立博士后工作站，同时顺 利通过国家 GMP 认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。显然，其优势在制药。 海王为何倾力于品牌建设？ 但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这 块木桶短板。于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家的分析，海王的品 牌经营问题完整地呈现出来： 首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王 2000 年以前的销售业绩不 过两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。 其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产 品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而 处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称， 所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。 显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000 年 市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此， 海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。 保健品是海王品牌的敲门砖？ 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案： 管理营销资源中心 M M Resources Center 首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品（无论保 健品还是药品）、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。 其次，在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和 OTC 的 销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名度。 第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的 产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲 是非处方感冒药（OTC产品），只有银杏叶片是处方药。至于目前大名鼎鼎的“巨能钙”， 海王只是控股，并未参与直接经营。 第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺外， 更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视台。同 时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是黄金时段。比如，银杏叶片的目标客 户是中老年。他们往往早睡早起，常被称为“垃圾时段”的白天，正好被海王以较低价位利 用。 海王做品牌仅靠做广告？ 第五，“上天”与“入地”必须同步进行。海王 2001 年在电视广告中的投放约有一个亿， 这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是规模，即刚 开始时，要大密度。此时并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。为此， 负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民，很大一部分时间不是去电视台， 而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩的风 险代理协议，如果销售上不去，他也拿不到那么多的广告代理费。 按照高锦民的思路，保健品广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的。尤其是没有大的 品牌促销，也不可能造就大的品牌。不过当他与海王各地分公司经理讲这句话时，却把它倒 了过来：没有广告的确是不能的，但指望完全靠广告拉动销售是万万不能的。因为，促销的 成功与否不仅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地”。 海王的品牌运作战果如何？ 从 2001 年起，海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打开电视， 就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动，的确效果惊人。从海王生物 2001 年公布 的年报看，其主