〈畅销书〉世界知名公司经营智慧019-戴尔：有所为有所不为.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 戴尔：有所为有所不为 来源：《上市公司》2000.4 集中焦点 1993 年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长 比整个产业还快，这固然很好，但是一年 127％的成长率，很快便超出了有效管理的范围。 我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度 追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再这样做。 经过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事与学 会该做什么事一样重要。 从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，当然还是以“资金流 通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标，依照我们实现 这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在 1993 年之后，我们必 须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训 练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。 我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间， 我们不把精力花在创造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层 出不穷，而现在我们必须有节制，这对我和对公司其他人而言，都有很大的调整。我们用心 衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再仔细推敲这个机会值不 值得全力以赴。 大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候学到的基本 程序，我们这时候必须回头认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”，这是正确的方向， 但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。 我们所创造出的公司气氛，一直是以成长为重心，可是现在我们必须转移重点，从向外 发展转为加强公司内部。 对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神，以及“肯 干”的态度和“能干”的能力而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发挥 我们开始懂得利用损益概念的能力；这也表示员工要能够以股东的角度来思考；这还表示要 遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销。 看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法，也需要时间来执行。 事实为最佳良友 我们刚刚从一帆风顺的时期步入诸事不顺的阶段。事情平顺时，没有人会思考是什么方 式让我们成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来 得困难。但我们必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。 1993年，我们知道自己缺乏这方面的知识。我们不完全了解公司的成本、收益与利润之 管理营销资源中心 M M Resources Center 间的关系，对于哪些值得经营哪些不值一顾，公司里也有不同的意见，结果常常是依照情绪 和一已之见来做决定。 对于“领导”来说，直觉判断固然重要，但绝不能只凭直觉而不顾事实。在困境中，若 没有确切资料的支持，而纯依情绪做决策，往往会带来更大的危机。这正是我们当时的写照。 有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做决定。如果你遇到一项与预期大不相 同的数据，这时你需要多久时间来调整思维?会不会不顾资料所示而拒不接受? 接受新数据资料所需的时间愈长，表示你依赖情感的程度愈高。 我们学到的教训让我们明白，不能继续在没有翔实资料的状况下经营，心态必须要完全 而迅速地调整。 旁观者清 我一向尽量找最棒的人才到我身边工作，因为不管公司大小，一个领导人不可能事必躬 亲，事实上，光靠一己之力也不太可能完成任何事。拥有愈多优秀人才，对于领导人和公司 愈有好处。公司在成长时，你离自己的强项与弱点都太近，因而很难保持客观。有人说这是 “相信自家广告”，我倒觉得更像是“吸纳自己的臭屁”!听起来似乎不太健康文明，因为这 的确不健康! 当自己因缺乏翔实资料而陷入纠缠不清的困境中时，外人的客观意见特别有用。一双不 被日常细枝末节蒙蔽的眼睛，更能看清真相。 1993年的 8 月，公