〈畅销书〉世界知名公司经营智慧039-联想之困.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 联想之困 也许，联想应该放下这个老大的架子，换以一种平和的心态。惟有如此，也才能真正发 现自身的不足，把存在的问题一一解决掉，并从困境中突围出去。 联想之困，很大程度上也是国内大企业之困。 转型之困 过去的一年对于 IT 行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒 风里，也在不停地打着寒颤。从去年 5 月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9 月份一 度跌至 3 港元之下，10 月回升之后仍在 3 港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩，虽然 集团纯利大增 2.9 倍，企业 IT 业务营业额劲升 42.5%，但并没有得到股市响应，股价反而转 弱，并急挫 4%，再次跌破 3 港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个 人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的 10％大裁员。在联想最近公 布的 2001-2002 年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了 一个低增长时期。 针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影响，电脑市场受到了一 定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非 常好，只是会经历短期调整。 其实，PC 作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激 PC 市场的消费，但随 着 PC 市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。这 是联想 PC 未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。 尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解 释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达 12 页的报告记忆犹新——他在阐述 新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务 型转变，开拓新的业务增长点。 从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向 IT 服务上转变， 第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。 应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为 想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。 联想 IT 服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键 问题。 基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP 的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端 IT 系统应用服务—“帮 别人做 ERP”，意欲在 ERP、CRM、SCM 等企业管理系统应用领域与 IBM、汉普、普华、埃森哲、 安达信、HP 等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。 但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一 帆风顺。 管理营销资源中心 M M Resources Center 其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365 网站应该说就是它 对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样一个道 理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在 FM365 上，联想就犯了这样一个错 误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经 注定了。FM365 失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东 西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹 得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样 的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。 杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系 列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全 都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联 想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括 Call Center(电话中心)、客户服务网站和客 户现场服务工程师三部分。 杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的 DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章 是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM 走过的路，联想正在走》。 IBM 能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用 3-5 年， 完成这个转变。 但是结果不是说出来的，是做出来的