第四章组织结构精品.pptxVIP

连锁经营组织管理体系  本章内容 4.1 连锁经营管理体系设计 4.1.1 连锁经营管理体系的基本要素 组织结构 活动过程 工作流程 经营资源 4.1.2 基本要求 组织关系明确 建立以效率为核心的多重指标体系 连锁经营战略决策要以稳健为基本准则 建立规章制度要具有可行性和有效实施性 作好外部环境沟通与协调，创造良好的运行环境 4.2 连锁经营组织管理体系 4.2.1 设计的基本要求： 精干高效相统一 指挥管理要统一 管理幅度要适当 岗位规范要明确  （1）管理层级的问题： 管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应变化。这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量的中层管理人员； 管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多，以致于无法发挥有效协调的功能； 影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。 从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。 （2）管理幅度的问题 管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与管理层级成反比。 管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。 管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。 适宜的管理幅度是5～15人。 一般认为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。 4.2.2 结构设计的影响因素： 经营环境 行业的选择 连锁经营的形式 企业的发展与规模 企业的经营业态 科学技术的发展 企业的任务和目标 经营的环境 处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要有更好的弹性和适应性。 处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳定型。 百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。 环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业建立的战略联盟。 经营的形态 企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织结构。如拓展部在直营中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁中，自能吸收老店加入。 企业的发展与规模 包括数量规模和空间规模。 企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其表现在两个方面：一是分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了协调的工作量；二是管理层次也会增加，导致分权增多。 连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。  科学技术的发展 信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。 信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响连锁企业内部组织结构的不同。 信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现扁平化。 组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的状态。 企业的任务和目标 连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化发展。 专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线制形式，有利于控制和降低成本； 多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。 4.2.3 连锁企业组织结构类型 直线型组织结构 中小企业一般采取直线型组织结构。这种组织适用于门店数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。  直线型组织分工较差，但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。 但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。 直线职能型组织 中型连锁企业在组织结构上一般分为两层： 上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。  该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置采购室。 如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。 科室的多少或是否设置取决