〈畅销书〉格兰仕的“双面行动”.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 格兰仕的“双面行动” 一张面孔在国内行走，被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走，自称“苦行僧”。他杀 价的狠劲，他扩张的迅猛，都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。 1993 年格兰仕杀入微波炉行业。3 年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两年， 到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。 不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到 底仰仗着什么？ 格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技术， 称霸全球。 格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占 优势的中国中小企业更具有吸引力。 价格屠夫的成本壁垒 记者：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠 夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的 薄利多销到底薄到了什么程度？ 俞尧昌：我们国内一些微波炉的利润只有 1 元钱。因为格兰仕的产品 2/3 在国外，而国外的 价格远远高于国内。 记者：为什么在国内要低价销售呢？ 俞尧昌：你所说的低价策略是有背景的。1992 年，我从美国带回来一个免税商场里的微波 炉，折合人民币 300 元，当时已是奢侈品。1992 年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激 烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍 规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996 年，企业一涌而上，一下子 就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。 我们挺了三个月后，一降就是 40%，而且每年都降 40%。降了以后，我们得到了一个很大的 北斗成功社区 BeiDouW 教育音视频/电子书/实用资料文档/励志音乐影视 仅供免费试用/版权原著所有 1/4 管理营销资源中心 M M Resources Center 信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成 本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。 记者：为什么有的企业降价以后就死掉了？ 俞尧昌：格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目 都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产 专业化、集约化来提高生产力水平，从而降低了成本。降价有三种类型：限量供应式降价。 实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。还有一 种偷工减料式的降价，无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成 本的降价。 记者：为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢？ 俞尧昌：因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔帐，今年我们是 4 亿人民 币的技术开发投入，生产总量达到了一千多万台，平均每台增加成本才 2.30 元。如果我今 年生产 10 万台，投入 4 亿的技术开发，每个产品成本就是 4000元。这就说明在中国，你依 靠没有规模化的生产，要去消化巨额技术投资是不现实的，形成技术壁垒也是不现实的。诺 基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发，你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的 成本？格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型，