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管理营销资源中心 / IBM 公司 机器公司(International Business Machines Corporation ,IBM)是一家拥有 40 万中 层干部,520 亿美元资产的大型企业,其年销售额达到 500 多亿美元,利润为 70 多亿美元。它 是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的 行业里,其销量居世界之首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列 榜首。IBM 是美国也是世界最大的电子计算机制造商。创建于 1911 年。目前，在世界 132 个 国家和地区设有子公司和营业点，拥有 39 个生产厂、3 个基础研究部、22 个产品研究所的 13 个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平 1970 年至 1984 年，销售预增 了 5.1 倍，平均每年增长 13%以上。净利润增加了 5.5 倍，平均每年增长 34.7%。被誉为典 型的超优企业。 70 年代末以来，科学技术发展突发猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益 缩短。平均不到三四年。电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚 的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有发展前途的领域。IBM 作为一个专门制造和销售电 子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。企业领导体制，从来就没有固定不变的 和适用于一切企业的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革 和创新。即使是世界最优秀的企业也不例外，IBM 的领导体制改革在很大程序上揭示了在新 技术革命条件下竞争环境对企业领导体制的要求。 当时对 IBM 威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。该公司推出了 H/200 插接兼容机，只要 更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机 IBM/1400 互换，由于 H/200 的运算速度比 IMB/1400 快两倍，价格便宜 5%，从而直接威胁着 IBM 市场地位。IBM 因不能 立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达 尔公司陷于困境。 但是，阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与出资金充足的日本计算机制 造商富士通联合起来，并推出新产口 470v/7 同 IBM 抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电 气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向 IBM 发起新挑 战，致使 IBM 有失去市场主导权的危险。要扭转这一被动局面，只有尽快开发出新一代产品。 为此，IBM 不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域体制，激发公司的活力， 以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。 IBM 是一个以制造和销售大型电子计算机为主 的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其它厂商所控制。这一新领域的突起 管理营销资源中心 / 构成了对 IBM 新的危机。1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上 IBM 还占优势，但是在 实物战上日本厂商和国内其它厂商的小型计算机占了上风。因此，IBM 的利润损失至少在 5 亿美元以上。IBM 决心进入小型机和微电脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通， 力图拿下小型机和微电脑市场的王位。IBM 领导体制改革，正是为了实施其战略反攻的要求。 1982 年，IBM 董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日 本富士通和日立制作所等对手。他认为：“只要能够对付来自日本的挑战，那就可能战胜世界 上任何国家的挑战。然而，这一时期，美国电话电报公司（ATT）进行了分解改组，开始进 入计算机领域，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来，在西欧市场上采取统一政 策与 IBM 相对抗。 面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑 战的压力，IBM 不得不从整体上进一步调整原先的战略。在 1983 年，提出 80 年代的新战略， 主要包括 4个方面的重要目标：（1）在情报产业的所有领域都能实现同行业的增长率。（2） 在所有领域都有证明 IBM 的产品在技术的价值和质量方面的卓越性，并发挥领导作用。（3） 在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率。（4）确保企业成长所需要 的高利润，以便在世界情报处理产业中建立起牢固的地位。