终端市场操作说课.ppt

A:营销人力资源管理 岗位分析： 观察法 工作实践法 典型事例法 工作日志 问卷调查法 面谈法 培训与开发 人员招聘与选拔 绩效管理 职位评估 绩效指标的形成 职位设置 人力资源规划 企业战略目标 薪酬体系 目标管理 工作分析 绩效管理在人力资源管理中的位置： 绩效 管理 企业战略目标 企业策略目标 与KPIs 部门业务重点 与KPIs 岗位业务重点 与 KPIs 绩效管理组织与责任体系 绩 效 考 核 制 度 设 计 实施/辅导 反馈/沟通 评价/考核 目标/计划 关键绩效指标考核法： A:营销人力资源管理 培训： 将绩效改善与培训相结合。 运用模本进行培训。 业务员的培训框架： 企业概况 推销行动训练 本企业的营销模式 收款技巧 业务员精神 预防呆帐 推销技巧 抱怨处理 顾客心理 应付拒绝 口才训练 票据知识 标准推销用语与模式 人际关系 电话推销 推销自己 时间管理 市场调查 四、全国市场第一的运作过程 A：全国市场第一的运作过程 总结工作模本： 1总结区域市场领先的运作方法。 运作思维——运作模式——操作模本 2总结企业运作过程中的协调与管理方法。 管理模本、协调模本、控制模本 3总结企业运作过程中各个方面的表格与制度。 运作表格、管理制度 A：全国市场第一的运作过程 培养助销顾问： 1经过模型市场运作有实践经验。 2具备成为助销顾问的其他素质与条件。 3在过去的工作中考核优秀。 4通过公司主办的助销顾问培训并取得顾问证书。 去向：分公司经理、副经理；外地经销商助销顾问。 A：全国市场第一的运作过程 培养“特种部队”： 1经过模型市场运作有充分实践经验，在原市场运作中一直是执行层的主导人物。 2具备成为“特种队员”的其他素质与条件，其学历必须是大学本科（本专业）或硕士学历（可跨专业）。 3在过去的工作中考核全部优异！ 4通过公司主办的“特种队员”培训并且所有成绩均须为A方可获得证书。 去向：在各地巡回、根据各地不同情况总结新的模本，并进行推广；在企业大学中承担营销课程的部分教学任务；遇有公司在各地临时更换经销商的情况须进行增援。 A：全国市场第一的运作过程 企业能够在模型市场中取得领先的位置，说明我们的 操作思维、模式与细化的模本都是非常有效的！ 在区域扩展中我们需要继续使用这套成熟并且成功的 方法，来统一全国的市场操作模式。 构建全国市场分销系统的两种结构： A在各地构建全资的营销分公司 优点：运作统一、命令有效、控制容易。 缺点：成本高、管理层次复杂。 适合：在重点区域进行运作和在有生产厂的区域进行运 作。 A：全国市场第一的运作过程 B在各地寻找经销商 优点：成本低、管理简单、网络结构分工合理。 缺点：控制难、运作不统一、能力不平衡。 适合：非重点区域与非生产中心的其他地区。 企业在各地成立专案小组：由本公司助销顾问任组长，其他助销顾问任重要组员，经销商的员工任一般组员。 省会城市 10——15人 重要二级城市 10——15人 一般二级城市 6——8人 县级城市 3——5人 人口统计较少，或购买力低下的县级城市暂时不派常驻助销顾问。 A：全国市场第一的运作过程 经销商管理： 1为经销商提供系统的工作模本，助销顾问在没有特殊事件发生的情况下要求经销商完全按照模型市场的操作模本来做营销；遇有特殊情况应寻求公司“特种部队”前来解决问题总结模本。 2在企业大学中为经销商设计全套的课程。 3强化经销商对企业的认同感与归属感，有条件地限制经销商经营同类产品。 4经销商的业务流程必须依据企业的需要进行再造。 5企业将与批发商共享信息与客户关系。 A：全国市场第一的运作过程 经销商监控： 1建立连接批发商的ERP系统，全方位地监控经销商的库 存与财务变化，并对经销商的上述数据变化进行跟踪与 分析，对同类经销商的业绩进行跟踪对比。 2通过助销顾问对经销商关键人物的关键事件进行跟踪， 发现其行为中有违反合同之处应立即向直属上级汇报。 3对经销商的新产品开发进行监督与分析。 4对财务状况不佳