西点执行力1.2部分 1.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 三类人的考核与激励 高层经理考核/激励: 战略层面考核/激励 中层经理考核/激励: 聚焦层面考核/激励 员工考核/激励: 执行层面考核/激励 * 即时奖惩两大原则 奖罚不过夜，黑白分明。 结论：明确告诉所有人， 什么是我们提倡的，什么是我们反对的！ * 3S制度执行力 S1—凡事必有结果，有结果就必须落实到“我” S2—对“我”不相信就必须检查 S3—有检查就必有奖惩 * 3S总括 S1：3S操作方式的基石 成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造入品系统， 也是中国企业最缺的。 3S真正的运营核心 3S真正的落实到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 那我们依靠什么来管理公司？ * 靠什么来管理公司？ 客户第一原则 在公司里面，如果我们车间里面有一个油瓶倒了，谁会把这一个油瓶扶起来？心中有客户第一原则的人会把油瓶扶起来。 谁真正从内心中对客户负责、对结果负责？如果把客户价值建立在信仰的程度，这一个团队是不是真正强大？对客户价值的忠诚不单单建立在战略层，不单单建立在中层，还建立在基层员工身上。 2、为什么大部员工缺少商业原则？ * 2 为什么大部员工缺少商业原则？ 原因： 受到中国传统文化的影响 人治文化 含糊文化 熟人文化 （1）人治文化 * 1 人治文化 我们讲究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二” 。依靠某个人的能力来支撑 企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。 而现代企业管理讲究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”！为什么要颠覆“用人不疑，疑人不用”？用人为什么要疑？ 信任是什么体系？ * ？ 做企业是制度体系还是感情体系？ 在企业，员工与企业家的风险是否对等？不对等，检查一名员工，我们的出发点不在于处罚，而在于控制风险。 检查的关键点在哪里？控制风险。风险控制在发生之前，而不是发生之后，保证每一名员工没有犯错误的机会。 是制度体系还是感情体系？ 为什么中国饮食始终无法进入世界500强？ 为什么中国饮食始终无法进入世界500强？ 为什么麦当劳可以进入世界500强？ 麦当劳的强大在于它工业化流程大量的复制。 万科董事长王石说：万科的持续不在于我在不在企业里面，而在于我不在企业里面，如何操作，为什么万科董事长王石去攀登世界高峰，而万科的销售额却增长了40%？ （ 2 ）含糊文化 * 2 含糊文化 我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理——含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。 而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理，要拿事实和数据出来说话。不靠感觉，不靠主观判断，只看事实和数据！ （3）熟人文化 * 3 熟人文化 我们讲究“情理服人”，情在前，理在后——依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。 而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情。 举例：列宁的故事 3、如何打造商业人格？ * 3 如何打造商业人格 商业人格两个要素 原则做事 ;结果交换 商业人格两个标准 社会人心态; 成年人逻辑 对自己负责是一种成年人心态：把自己看作独立的个本，追求成就和自由，能够逆境求变，懂得不断反省。在反省中追求自我完善，成长为更富的活力的、能承受更大社会角色的社会人。 4、商业文明启蒙，是正直的执行启蒙 * 4 执行启蒙 从依附型，向独立型转变 坚持原则去执行 从服从型，向主动型转变 积极主动去执行 从人治型，向法治型转变 遵守制度去执行 从避责型，向守责型转变 承担责任去执行 从封闭型，向分享型转变 开放心态去执行 商业人格的三个强调 * 三个强调 强调坚守原则 强调履行职责 强调独立做出结果 第二部分:执行工具 * 3S制度执行力 管理问题 51% 动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 为什么管人和被管都很“郁闷”？ 从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木 从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜。 问题的实质是什么？这些问题统统都是管理问题 管理中的四大问题 * 持续问题 效率问题 协