比亚迪战略规划题稿.pptx

比亚迪过往战略回顾 创业阶段——人海战 1993年，王传福创立比亚迪股份有限公司进入电池市场。首先确定并制定好从核心技术做起，然后找到镍镉电池的突破口—成本和品质，发挥自主设计生产线，以手工代替机器的半自动生产模式，把电池生产从资本密集型转变为劳动密集型竞争策略，化整为零。 在改进和优化生产工艺、加强员工培训的同时，王传福把“身家性命”押在了研发上。他一方面“招兵买马”，引进人才，另一方面，购进研发所必须的大批先进设备。  成长阶段——技术战 1997 年，比亚迪开始研发蓄电池市场具有核心技术的产品镍氢电池和锂电池。王传福投入了大量资金，购买最先进的设备，搜索最前沿的人才，建立中央研究部，负责整个技术的攻关，以及产品性能质量的改进。通过开发蓄电池核心技术，不断提高产品档次。 成长阶段——技术战 强大的研发实力 吸引人才、留住人才 公司目前拥有研发人员 200 余人，研发中心实力全球业 界领先，公司已拥有所有产品的自主知识产权和独创的 生产制程，具有强大的核心竞争力。 建起亚迪幼儿园、亚迪小学甚至和深圳中学联办， 建立亚迪分校，为比亚迪员工子女解决了受教育问题。 成熟阶段 低成本+研发的双循环 一条将自动化生产线分解为一个个人工完成的工序的半自动生产工艺，在花费了100多万的投资后被发明出来。相比于最大竞争对手三洋占成本40%的高昂设备折旧，比亚迪却只有同等费用的3%。 生产 线分解成若 干人工完成 的工序 自己动手做一些关键设备 比亚迪比日本厂商的成本优势 每天生产30万支电池 ，花了不到5000万元 日本生产线 比亚迪 比亚迪 日本生产线 王传福的逻辑是 如果按照同样的方式打造汽车，成本将是最大的优势，特别是将汽车定位为百姓买得起的经济型轿车。 更换生产品种 至少要3个月 生产模式易更换生产品种,一般只需一天 要投资1.6亿美金 按王传福的标准来看 “一天做几百辆车还用机器手！这种设备应该做奔驰、宝马。”他甚至为其他投资商掏巨资造轿车而惋惜。“别人要是像我有做电池的经历，就不会投50个亿造中华。我拿他1/ 10的钱就可以干他同样的事。” 模具自给自足 人海 战术 自己造模具，好处不仅仅是成本的降低 ，而且可以在车型设计的过程中与自己的模具厂随时沟通，节省大量沟通成本，而且也控制了利润的外流。 在人才方面，比亚迪将成本的优势表现得淋漓尽致。由于中国低廉的人力成本，比亚迪试图用人海战术，来达到国外顶级企业的工程力量。 我拿他1/ 10的钱就可以干 自主研发 自主品牌 无需购买一张图纸,所以也不存在技术转让费的问题 完全是自主品牌,自然不存在缴纳品牌使用费的问题 洞察市场，实施多元化战略 蓄电池产业毕竟空间很小，在取得了一连串辉煌之后， 2003 年比亚迪公司以 2.69 亿元人民币收购了西安秦川汽车有限公司 77% 的股份。比亚迪控股秦川主要目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。 比亚迪汽车业务的竞争战略——集中化战略 集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移，利用内部资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务 自我奔跑 除了玻璃和轮胎，其他均自主研发 育袋 从电池和IT产业转向汽车产业，各产业链各项业务之间发生聚合效应 长腿 技术能力突出阔步向前 “袋鼠”发展模式 从战略向汽车转移提供产业保障 燃油汽车 电动汽车 研 发 混合动力汽车 2008年下半年量产新能源汽车F6双模电动汽车 2009年后所有比亚迪汽车都将配备双模的电动功能 2009年会推出纯电动车 汽车业务上的多元化 比亚迪被戏称为电池“黄埔军校”。比亚迪在汽车发展战略上的最终目标是电动汽车，在这个目标下，电池和汽车被串连在了一条线上。 比亚迪汽车业务的竞争战略——差异化战略 电动车的核心技术是电池，而比亚迪拥有全球最领先的电池技术，世界上能做电池的又能造车也只有比亚迪，因此比亚迪有信心让中国汽车在世界汽车界占一席之地。 电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池。汽车电池最大的难度在于高容量、高安全、低成本三项要求上，铁电池在这三方面相比于传统的镍氢电池、锂电池有着独特的优势。 在电池领域，王传福敢说自己的实力要超过通用。而铁电池的成本优势更是他的杀手锏。什么都敢造的他偏偏对变速箱不感兴趣，因为他相信到了电动车时代，变速箱就将变为历史文物。 “核武器”-----电动车技术 BYD当下战略分析 公司层战略 业务层战略 通过剥离非核心主业，进一步聚焦公司新能源战略方向，将进一步“纯化”公司业务，精进专注于新能源汽车的快速扩张，强化自身的核心竞争力。 发布