卓越绩效管理(2天学员版)精选.ppt

用扩散思维分析解决问题的多个方案 头脑风暴，又称智力激励，是美国创造学之父奥斯本在20世纪30年代创立的。在韦氏国际大字典中被定义为：一组人员通过开会方式对某一特定问题出谋献策，群策群力解决问题。按其英文字头（brain storming）又称为BS法。 头脑风暴法实施步骤 第一：准备阶段-提出问题；组建小组、通知会议内容、时间、地点 第二：热身活动-为使会议活跃，会前可作一些智力游戏、讲幽默小 故事、作简单的发散思维练习等活动 第三：正式开会-明确问题，简单明了 第四：自由畅谈-主持人坚持上述原则 第五：会后收集-整理设想、提案 第六：未达目的，重复上述过程 第七：评价选出最佳设想、方案 客户价值主张与客户成果关键度量指标之间前驱动关系 客户成果关键度量指标 客户价值主张 市场占有率 老客户保有率 新客户增加率 客户利润率 客户满意度 产品与服务特征 质量 价格 性能 客户的关系 客户需求反应速度 交货期 售后服务 形象及商誉 品牌美誉度 企业形象综合指数 驱动关系 内部流程方面 指标 流程 常见指标 基础 运作 流程 创新 流程 包括市场调查和产品研发活动过程。 ◆研发周期 ◆新产品上市速度 ◆研发样品一次交验合格率 从时间、成本、 质量、数量、 风险等几个方面考量流程的绩效。 日常 运营 流程 从企业接受订单开始，直至向客户发售或提供服务为止的整个活动过程。 ◆采购周期 ◆废品率 ◆退换货率 售后 服务 流程 包括提供担保、对产品进行维修和帮助客户完成结算等一系列的活动过程。 ◆售后瑕疵和退货处理 ◆付款手续效率 管理支持 流程 ? 人力资源、财务、行政等方面的管理支持流程等。 学习发展方面 联想集团BSC的四个维度 财务维度 目标是解决“股东如何看待我们”等类似的问题，表明联想人的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 顾客维度 目标是解决“顾客如何看待我们”等类似问题。通过顾客的眼睛来看联想集团，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。 业务流程 维度 目标是解决“我们擅长什么”等类似问题，关注联想集团的内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。 学习与成长 维度 目标是解决“我们是在进步吗？”等类似问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 设定部门目标的七个步骤 目标设定的SMART法则 为下属设计KPI绩效指标的五大步骤 ① ② ③ ④ ⑤ 设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控 数量维度 质量维度 成本维度 时效维度 格里·波特 的四分法 KPI指标量化分解的方法 设置职位KPI的注意事项 两种方法： 各个部门经理为下属设置KPI,必须与员工沟通，对初稿征求意见 让员工先自行设计KPI，之后部门经理再审核沟通定稿 每个职位考核的KPI指标应在6个左右 虽然没有任何两个职位的工作内容是完全相同的，但同性质的职位可以背负相同的KPI。如果因能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标值 量化目标 和 行为目标 之间的 权重分配 量化目标和 行为目标中 各考核目标 的权重分配 向量化 目标倾斜 第一次 权重分配 原 则 第二次 权重分配 目标权重确定的关键点 定量指标评价标准—加减分法 定量指标评价标准—规定范围法 非数量化指标的考评标准 往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出回答 行为锚定等级评价法 当组织发生危机时，可以依靠该员工 在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报 该员工以极高的热情对待工作，自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤 员工有意地放慢工作，或者消极怠工 1 5 2 4 3 6 7 员工在工作中的行为表现考评表 课程提纲 绩效目标的制定与分解量化 绩效评估的面谈与激励发展 绩效过程的监控与问题解决 如何正确理解企业绩效管理 绩效计划的沟通与绩效辅导 绩效计划的沟通内容 考核者需说明的内容 部门整体目标和计划 被考核者的工作标准 各项指标的权重分布 完成的期限如何确定 如何评判目标的完成 被考核者需表达的内容 对目标与计划的