2013白酒经销商数的风险与出路.docVIP

2013白酒经销商的风险与出路 2013白酒经销商的风险与出路，　2010年之后，经销商整合是中国酒业进入调整期后转型的必经之路。中国酒业上一个十年黄金发展期，成就了更多的大商、超商和新商。从一定层面上，相对于酒类品牌来说，下游的经销商始终处于变革调整中：或适应趋势，成就新高度，比如朝批糖酒、桥西糖酒等都创造了业绩新辉煌；或整合出局，经销商被洗牌，退出商业流通领域。 　基于商业业态的变革，无数依托大批发、大流通模式的经销商被新的终端型经销商所取代，经销商存在的经营性风险越来越大： 　品牌风险——因品牌无法被消费者接纳导致的经营风险。由于消费者的消费理性越来越强，品牌优势企业竞争力日盛。大量“捏造”出来的小品牌经销风险很高。例如五粮液、泸州老窖家族的子品牌，“亲儿子”和“干儿子”存在着不同的风险； 　市场风险——因竞争压力大，市场投入不力或结构不当导致市场启动失败带来的风险。绝大多数企业都采取了“平均提成式”的资源投入模式，或者在市场上盲目迷信“综合性”投入方式，都导致资源力量不够和结构不合理，不能形成竞争优势。例如味道府酒业启动石家庄市场； 　产品风险——白酒属于高度同质化的行业，产品香型、包装的高度同质化导致市场竞争力下降。经销商即使找到“合适的品牌”、采取了正确的“市场投入”，也有可能因“产品选择失当”导致经营风险大幅提升。例如皖酒王、高炉家酒； 　酒店渠道风险——因“账款沉淀、启动投入、管理复杂性”导致的经营风险； 　商超渠道风险——因“品牌不强、展示不力、促销不力”导致的经营风险； 　流通渠道风险——因“品牌不对称、压货成本和乱价短命”导致的经营风险。 　下一个十年，现有经销商将会有30%～50%被迫离开商业渠道。什么样的经销商将会被淘汰出局？显然，那些既没有优势渠道网络，又没有创新思维和资本实力，以及不能提供服务增值的经销商，将会首先被淘汰出局。而那些能掌控下游产业链，或者在下游产业链中某个环节建立核心竞争优势的经销商，将首先获得生存和发展空间。　　简单来说，无论是大型物流配送商、团购专营商，还是流通分销商、餐饮专营商、零售终端，只要能有力地掌控真正的专业渠道，精耕细作，在区域市场都具有不可替代的生存价值。 　对于经销商来说，未来有三条出路： 　第一条出路，做大做强成为超级经销商，成为公司化、品牌化的经销商，不再是单纯做贸易。他们主动寻找利润空间，开辟自主品牌，并升级到品牌运营商，着手跨区扩张，担负起市场营销、渠道构建、物流配送等多种功能。如安徽黄海商贸集团等商贸公司； 　第二条出路，专业化渠道运营商。此类经销商以客户为中心，通过浴血奋战，在某类渠道或者某个区域上拥有很强的管控能力，再通过持续地渠道专业化（渠道细分）运作，强化和扩大渠道优势来获取赢利增长。如上海杰圣酒业公司凭借精耕餐饮渠道，以更专业化的运作方式，做精做专做好服务，从而获得了稳定长远的发展； 　第三条出路，甘做专业化的服务商，强化物流配送或电子商务等服务功能。举例来说，假如你在物流配送上具有竞争力，那就不妨考虑做专门服务于便利店、连锁店和专卖店的经销商。也可以学习“烟酒在线”的电子商务模式，利用“网络＋电话”建立直销网络，做大直销零售服务同样也是不错的出路。经销商整合的四种模式 　根据对经销商盈利模式的研究，方德认为“品牌与价值”将成为未来十年经销商能否立足商业竞争的两大关键词，为此方德认为，未来十年中国酒业经销商整合将会有四种模式与方向： 　第一种是“名酒大卖场模式”，核心价值是“规模化的品牌效应”，关键词是“专业化、规模化与多品牌化”。 　专业化体现在只做全国性名酒品牌代理与运营，专业化体现在流通渠道的精耕细作，专业化能够最大化品牌效应；规模化体现在销售收入与销售市场的全国化，规模化能够带来巨大的边际效应，能够有效地降低运营成本；多品牌制衡策略，应对厂家“削藩”，代理和经销可选择品牌，白酒（茅五剑、泸州老窖、洋河、郎酒、西凤）、啤酒、葡萄酒、黄酒等品类的一线产品品牌。同时开发自由品牌，买断产品，跨区扩张，全省乃至全国招商，依靠扩大规模获得利润。借用买断品牌全国机会招商与布局。经销商可以“利用品牌制衡品牌”，说起来很简单，经销商在同类产品选择中，不要只做一个品牌，即使它是第一品牌，也要选择至少两个同一层面的品牌，多品牌化能够最大化降低风险，提高与上游厂家的谈判砝码。  　第二种是“商源产业链整合模式”。核心价值是产业链整合（上游建厂，中游建店，下游建渠道）。 　一方面，向上游延伸，既喝奶又养牛。浙江商源抓住行业发展趋势，投资新疆楼兰葡萄酒。那么投资酒厂是否是经销商投资的最后一