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全球经营时代的EMS战略 何为EMS？ EMS在电子制造中的地位 EMS为什么起源于美国？ 电子企业为什么放弃企业内部生产，而转向利用EMS企业？ EMS企业的竞争力源泉 从纵向到横向的产业革命 一、何为EMS？ EMS = Electronics Manufacturing Service 电子工业厂商的转包制造商。 并非新的生产方式，而是新的商业模式。 将以供应链管理为中心的IT技术广泛应用于企业经营中，通过大量筹供模块化、标准化部件和标准化产品的规模化生产来降低制造成本。 EMS企业的最新动态：服务领域向价值链上、下游扩展：提供与产品实体相关联的一览子服务——设计、部件筹供、制造、物流、售后服务。 二、EMS——不断上升的制造份额与“影子厂商”、“制造业的黑字” EMS在世界电子市场中的地位 EMS企业销售额占世界电子工业产值中所占份额： 2000年 13.0% 2005年 28.4%（预计） 外包在美国电子业中的地位 制造外包占美国电子工业界制造原价的25%，预计十年后（2010年）占到80%以上。 为什么是“影子”？、“黑子”？ 没有品牌，不做广告，不做宣传，不为人知。 Technology Forecasters社的预测 三、 EMS为什么起源于美国？ 厂商面临股东价值的最大化压力 IT革命与商业模式的变化 供应链的进化 1. 股东价值最大化压力 压力增加： --股价波动激烈：机构投资者的股价大幅度上升； --网上交易的普及，使个人投资者股票交易变得简单。 　--经营者持股：经营者的报酬同股价连动。 增加股东价值的手段 --尽可能地提高现金流量。最有效的途径是减少企业的固定资产（不动产和生产设备）和流动资金（库存和应收销售款）。 --尽量减少景气变动和市场份额的变化给公司利润和现金流量带来的影响。 各种实践 --ERP（综合业务系统），加快经营管理速度；引入SCM（供应链管理）；将个人和部门和业绩评价同提高股东价值指标联系起来等 外包也是做为提高股东价值的一个有效手段启用。 电子信息产业——技术革新加快、产品生产周期缩短——高不确定性 外包从企业的非核心领域向核心业务领域扩展，尤其电子工业领域。 原因：产品的生命周期缩短，新产品的市场需求难以预测——快速研发，快速生产，快速销售。难以维持稳定的工厂开工率。 利用EMS企业： --减少固定资产投入和流动资产负担，提高资本收益率（ROA）； --风险转移到EMS企业； --专注于核心业务。 2. IT革命与商业模式的变化 以IT技术的爆发性普及为背景，风险企业以新的商业模式为武器迅速成长。被称之为新经济企业。 和旧经济企业相比，新经济企业为提高股东价值全力以赴。理由是，新经济企业的大多数实施股票期权。 新经济企业，将核心能力以外的业务彻底外包出去，以克服企业规模和经营资源上的不利条件。 在新经济领域，外包在最初阶段就成为商业模式的重要构成要素——虚拟生产、虚拟供应链。 3.供应链的进化 卓越的供应链管理，成为市场竞争优势的重要源泉——加快从材料的供应商到用户的供应链整体的信息流和物流，有助于增加现金流量。 但企业在其体系内部完成供应链，并不一定能够提高股东价值。因为构筑供应链，需要庞大的信息系统和物理资产投入。网罗人才难度也大。全球SCM更是难上加难。 选择利用EMS企业提供的供应链（虚拟供应链）。 EMS企业提供的供应链： --将用户的订单编译成生产指令； --板金、印刷电路板、塑料成型等部件制造机能； --根据用户的指令将产品输送到最终客户的物流机能。 跨国EMS企业的全球供应链 思科公司的虚拟工厂 从客户手中接到的订单的97%经由互联网发送到EMS企业。利用分布在全球的34个工厂为客户生产产品，其中属于公司的只有2家。 公司自己的工厂生产技术复杂、设计变更多的高端产品。其他产品全部交给EMS企业——部件采购、到制造、到物流。产品的品质和遵守交货期的信誉毫不逊色于公司内部工厂，甚至超过。生产的产品直接送到用户手中。思科的职员碰不到产品。 据思科报道，虚拟生产使公司的库存减少45%，产品生产周期缩短75%（lead time），新产品引入时间缩短25%。 四、企业为什么利用EMS企业？ （1）谋求总成本节约效应 从部分成本到总成本（资材成本，制造成本，配送成本）。 规模经济 客户多元化 彻底的标准化 利用低成本区位 2. 改善财务状况 股东价值最大化 变固定费用为可变动费用，由EMS企业承担市场需求波动的风险。 如果是企业内部工厂，其厂房、生产设备、工人等生产要素是固定成本（同产品销售业绩无直接关系）。 而向EMS企业支付的是同产量相对应的制造费用（