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§5　组织 §5.1　组织职能与作用 §5.2　组织结构设计 §5.3　组织结构的基本类型 §5.4　非正式组织 §5.5 人事管理 §5.1　组织职能与作用 §5.1.1　组织的含义 §5.1.1　组织的含义(续1) §5.1.1　组织的含义(续2) §5.1.2　组织的作用 §5.2　组织结构设计 §5.2.1　设计的基本原则 §5.2.1　设计的基本原则(续1) §5.2.1　设计的基本原则(续2) §5.2.1　设计的基本原则(续3) §5.2.1　设计的基本原则(续4) §5.2.1　设计的基本原则(续5) §5.2.2　组织结构设计的内容 §5.2.2　组织结构设计的内容(续1) §5.2.2　组织结构设计的内容(续2) §5.2.2　组织结构设计的内容(续3) §5.2.2　组织结构设计的内容(续4) §5.2.2　组织结构设计的内容(续5) §5.2.2　组织结构设计的内容(续6) §5.2.2　组织结构设计的内容(续7) §5.2.2　组织结构设计的内容(续8) §5.2.2　组织结构设计的内容(续9) §5.2.2　组织结构设计的内容(续10) §5.3　组织结构的基本类型 §5.3.1　直线制 §5.3.2　职能制 §5.3.3　直线——职能制 §5.3.3　直线——职能制(续) §5.3.4　事业部制 §5.3.4　事业部制(续) §5.3.5　超事业部制 §5.3.5　超事业部制(续) §5.3.6　矩阵制 §5.3.6　矩阵制(续) §5.3.7　模拟分权制 §5.3.7　模拟分权制(续) 5.3.8 组织变革 任何组织机构经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。如同生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。组织的变革又称组织的再设计。 原因：内因：组织目标的调整；结构需调整；员工构成的变化。外因：科技进步；外在竞争压力变化。 必须变革的征兆：决策效率低，组织内部严重不和谐；组织目标难于实现；组织僵化，严重缺乏创新。 内容：结构变革；规模收缩；权力再安排；行为规范的变革。 形式：激进式与渐进式；自上而下和自下而上的变革。 过程：解冻、变革、再冻结。 变革阻力来源： 传统习惯；风险担心；利益的维护；价值观念冲突。 阻力的克服： 做好变革的舆论准备工作，通过宣传、教育，改变员工的态度； 为组织成员提供参与变革的机会； 平衡利益，注意特殊的情况特殊处理；改革过程做到公平、公开、公正。 巩固好变革的成果。 §5.4　非正式组织 §5.4.1　非正式组织的特征和类型 §5.4.1　非正式组织的特征和类型(续1) §5.4.1　非正式组织的特征和类型(续2) §5.4.2　非正式组织成因 1、利益与观点的一致性； 2、价值观和爱好的一致性； 3、工作及生活方式的一致性； 4、经历与背景的相似性； 5、上级管理者的素质差所导致的结果。 §5.4.3　非正式组织的作用 积极作用： 1、可配合所在组织有效处理一些繁杂问题。 2、非正式组织可建立更完善的意见沟通途径。 3、可分担单位主管的部分领导责任。 4、可补救正式组织命令的不足。 5、可使组织趋于稳定。 6、使成员获得较多的心理满足。 7、可促进正式组织目标的实现。 消极作用： 　　抗拒改革；角色冲突；抑制才能与效率；传播谣言等。 §5.4.4　正确对待非正式组织 §5.4.4　正确对待非正式组织(续1) §5.4.4　正确对待非正式组织(续2) §5.4.4　正确对待非正式组织(续3) §5.5 人事管理 §5.5.1 管理人员的选任与使用 正确选任管理人员,是保证组织长期稳定发展的关键。 1、管理需要各类人才 按德、才、学、识、体的综合性程度分类，可分为全才和专才两类； 按人才与组织的关系分类，可分为内部人才和外部人才两类； 按人才的使用程度分类，可分为显在人才和潜在人才两类。 2、人才选拔的原则 标准适度原则；注重实绩原则；机会均等公平竞争原则。 3、管理人员选任途径 内升 优点：熟悉情况能尽快进入角色；经过长期考察，选任时间充裕；对内起到一定的激励作用；手续简单，费用较低。 缺点：近亲繁殖容易导致管理人员思想僵化缺乏创新；容易受内部关系网的制约；受组织现有人才的制约。 外求 优点；备选对象广泛；容易带来新观点和新思想，有助于增强组织活力；可摆脱关系网的约束。 缺点：考试测评难免不科学；费用较高。 4、选任方法步骤： 方法：有意识有目的地培养；人才自荐；公开招聘。 步骤：专家评价；群众评议；组织考核。 5、选拔管理人员应注意的几个问题 机会均等，公平、公开竞争；用人所长