〈精品资料〉较佳的委外作业做法.pdf

管理营销资源中心 / 较佳的委外作业做法 作者： Stephen Doig, Ron Ritter, Kurt Speckhals, Daniel Woolson 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.4 大多数经理人笃信委外作业，但不能单只有信仰，必须同时保持理性。 若制造商都有志一同的话－－真实情况也大抵如此－－他们可能几乎会外包所有生产作业。 管理阶层信奉的金科玉律是，制造业的劳工、资本密集度过高，无法达到投资人要求的高获 利与快速成长。公司借着出脱资产，将可重获新生，转型为产品设计商、解决方案业者、产 业创新者，或者供应链整合者－据传这样可快速提升投资资本报酬率。 在这样的压力与观念下，委外代工在制造商眼中几乎具有不可抗拒的魅力。有机会与全球厂 商接触、互动成本下降、信息科技的发展与通讯连结的进步等等，使制造商在整塑自己的企 业时，有了前所未有的选择。透过外包，现在公司可以摆脱营运的头痛问题和瓶颈，实时掌 握节省成本的机会，并避免劳资关系发生冲突和管理绩效不佳等问题，经理人因释出内部作 业而遭受责难的例子可说是前所未闻。 然而，在将资本密集的制造资产外包的竞赛中，过去让制造商在市场上独树一格的技术和制 造流程，可能亦一并拱手让贤了。若做法对了，将制造作业或服务外包出去，将可创造出足 以扭转乾坤的价值，但是，若径自将委外代工视为唯一解答，而不审慎评估其利弊，则很可 能因小失大，未能改善营运绩效并创造最大价值。要达成这些目标，外包确居关键地位，但 并非万灵丹。一家积极实践外包作业的无线电话厂商就发现，光是委外作业并不足以让投资 人满意。同时，业界领导厂牌诺基亚（Nokia）也正努力提升现有资产的生产力并整合其采 购、销售及制造作业。举例来说，该公司位于北京的新厂区在规划上，就是希望能够做到供 货商与内部部门零库存的目标。 不少将作业委外的公司也体认到难题确实存在，委外作业顾问公司 Michael F. Corbett Associates 最近针对公司高阶主管进行了一项相关调查，结果有五分之一的主管说，他们对 委外作业的成果并不满意，另有五分之一的受访者说他们既不满意，也没有不满意，意即他 们没有看到明确的利益所在。根据 Dun Bradstreet 的报导，在所有的外包合作关系（包 括制造、财务、IT 等等）中，两年内就告吹的占 20%至 25%，五年内失败的比率则高达 50%。 在 DB 做的另一项调查中，将近 70%的受访公司认为供货商「不够进入状况」、「既贵又品质 不佳」。这类的调查结果显示，大家常忽略外包本身并不是一个目的，而是一种增进整体绩效 的策略工具。委外作业是否能扮演好这个角色，部分取决于其进行的型式 — 释出或售出资 产、转投资或初次公开发行股票、组成策略联盟或合资企业。如果委外作业未能作为策略应 管理营销资源中心 / 用，那幺也许根本就不应该外包。委外作业是管理团队所做的重大决定之一，而做出正确决 定的过程极富风险，因此健全的决策过程是不可或缺的。 进行委外作业可行性之评估 在开始对委外作业进行整体评估前，管理高层须考虑公司在以下三个方面的表现： · 策略面：拥有或享有使用资产的优先权，是否有其策略上之重要性？公司的生产策略与整 体营运策略需求的配合程度如何？以英特尔（Intel）为例，由于拥有设计与制造资产，使 得产品推出速度加快，并避免专业技术可能外流给供货商的问题。 · 营运面：制造流程和供应链中各环节的绩效目标与需求为何（如前置作业时间与单位成 本）？姑且不论所有权，供应链应如何安排才能发挥最大效能，达到绩效目标？戴尔（Dell） 公司设计的供应链，能密切配合其整体营运策略，使得客户在下单后不久，即能取得为其量 身定制的计算机。 · 组织面：将制造策略与营运策略结合后，企业要如何获致成果呢？发展有成的公司，不论 是管理重组的制造网络，或是采用行之有年的内部网络，往往均缺乏改革供应链所需的技能。 资深经理人必须从这三个角度出发，首先评估内部营运状况；接着评估外部供货商的能力； 最后，评估上述二者应如何组合，才能创造出最大价值，并透过良好的网络管理技术掌握价 值。 评估改善内部营运之潜力 尽管每一家公司都面临不同的挑战，然而，决策者在决定哪些作业流程应予保留时，其考量 的准则应