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管理营销资源中心 M M Resources Center 透视百事可乐的战略协同 任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化， 还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。 战略协同，利大?弊大? “1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为： 设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同 效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。 70 年代至 80 年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通 过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费 周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通 过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用， 并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面 效应，导致关联性多元化失败。尤其是 90 年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出 了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。 90 年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。 百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略 变迁，对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。 百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于 1902 年。到了 20 世纪 40 年代末，百事发展成为成功的专业软饮 料企业。1963 年至 1986 年唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生 了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守 转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯 道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快 餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关 注的战略要点。 1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略， 形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公 司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公 司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991 年销售额近 200 亿美元，其中软饮料 69.152 亿，快餐 55.658 亿，餐馆 71.269 亿，餐馆业 管理营销资源中心 M M Resources Center 务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长， 尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过 12%。 此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970 年购入 了威尔逊运动用品公司，1972 年购入亨利酒业公司。90 年代初百事的产品与服务五花八门， 涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提 高。如 1993 年可口可乐汽水销售量以 4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者 7.5%。 协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活 性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高 度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百 事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独 立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部 门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门 出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐 的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。 为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通： 1.共同顾客任务小组：百事