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管理营销资源中心 / 论功行赏是否已经过时？ 作者：Jonathan Day, Paul Mang, Ansgar Richter, John Roberts 来源： 《麦肯锡高层管理论丛》2002.4 欲使员工兼顾眼前绩效与未来新事业，企业必须改变组织文化，降低金钱诱因 长久以来，「论功行赏」俨然已成为管理者奉行不渝的金科玉律。在绩效评估制度的驱动之 下，这一代管理者的一举一动均与结果挂勾，因为这将是最终决定酬劳高低的指针，因此他 们莫不将「充分利用资产」的信念与作法发挥到淋漓尽致。但是，欲维系荣景于不坠，企业 除了充分利用现有资产之外，也必须努力创新。不过，大多数公司发现，想同时做到激励员 工提出新的商业构想，并提升现行业务的绩效，其实相当困难。 一般人直觉反应可能会认为，有效创新的人理当得到较高的报酬。但是我们研究的结果 却恰 好相反。说来令人惊讶，想说服员工同时致力于开发新商机及管理现行业务，其秘诀可能在 于减少论功行赏的作法。事实上，那些同时达成上述两项目标的公司，不是根本就不重视绩 效奖金，不然就是以一种更微妙、更淡化的态度加以运用。最重要的是，他们将这些目标融 入一种特殊的企业整体文化。在这些公司当中，员工觉得自身的利益与公司的利益休戚与共， 所以自然而然会为公司眼前及长期的福祉效力，就像在私人生活中为自己努力一样。按绩效 表现计酬的作法，在这类企业文化中可能仍扮演某种重要的角色，但充其量只是附带的推力， 并非主要的动力。 鼓励同时追求成长与绩效 除了少数特例之外，一般企业的奖励方案只会鼓励经理人全心执行现有的任务，或是开发及 实施新的业务构想，以刺激未来成长，但却非两者兼顾。大多数均是强调现行业务的绩效： 例如，零售业的奖金取决于销售量的高低，制造业则是将奖金与制造成本及数量连结。在这 些公司当中，达到绩效目标为第一要务，所以从事创新的时间所剩无几。正如一位任职于全 球性工业公司，心力交瘁的经理人所说：「公司很欢迎我们做些创新的玩意儿但必须在 晚上 11 点半以后！」 为求绩效表现，必须充分「剥削」既有能力，而促进未来成长则必须进行 「开创」实验，前 者是大家都很驾轻就熟的工作，远比后者容易评估，因此强调现行绩效的奖励制度，往往比 较普遍 。例如，如果公司想要激励业务代表卖出更多的商品或服务，那么只须纪录每个人的 成交笔数，并将非个人所能控制因素造成的差异（比如：各人责任区域内顾客总人数）加以 调整，再予计分，然后依此论功行赏。各人的努力程度与得分高低，通常有明显的关连，因 管理营销资源中心 / 此，在高分必有重赏的情况下，公司大可预期每个业务代表都会拼命工作。 但是，如果公司要求他们依据顾客多变的需求，提出新产品的点子，则各个业务代表的工作 成果衡量起来势必困难得多。这时候就不能只凭简单的计算，因为一个点子的真正价值可能 要花好几年时间才能真正评定。而且公司在进行计分调整时，也必须考虑到更多难以捉摸的 因素，例如：顾客是否愿意配合提供其偏好信息。由于这一切都难以量化，如果公司想有效 地运用正式的奖赏措施，势必要亦步亦趋地监督各个业务代表与顾客实际互动的状况。 而且，开创性极高的工作，例如生化研究，或情境规划，其绩效根本就无法衡量。有谁事先 就知道，哪些实验会产生有用的结果，或是哪些情境会产生有价值的远见？在某些状况下， 替代性的评估方法可以提供粗略的参考。例如，管理顾问往往必须与他人组成团队工作，因 此可运用「同侪观察法」，以评估彼此构思新点子的能力。但是，很少有哪个公司的绩效管 理制度，能精确评估员工执行成长取向任务的成果，就像他们评估现行业务的绩效一样。 有些公司试着规避评估开创性业务的难题，改为承诺一次性大笔奖金，奖励那些想出新点子， 而且事后商业化成功的员工。但是这些计画事实上很难实施。1964 年彼得罗伯兹（Peter Roberts）还是施乐百（Sears Roebuck）公司员工时，发明了创新的套筒板手（socket wrench）。 施乐百公司付了 1 万美元给当年年仅 18 岁的发明者，取得这项产品的专利权。当时对他来 说，这个数目已经相当可观。5 年后他控告施乐百公司，声称事实证明该工具拥有好几百万 美元的销售潜力，而该公司却故意低估。罗伯兹先是得到 8 百多万美元的赔偿，而在施乐百 公司上诉后，与该公司和解，至于和解金额则未公开。 由于开创性工作的绩效衡量不易，因此很难设计出足以有效