人力资源管理中“责权利”论(何俭星).docVIP

人力资源管理中“责、权、利”论 作者：何俭星 单位：广州明和科技实业有限公司 经过信息产品部一周多的系统培训后，使我在工程项目管理方面得到了系统的认识，再结合我个人多年的工作经验，这次培训真的使我受益良多。通过这次的培训，对我感触最深的是人力资源管理中的“责、权、利”的问题。在书上可能强调最多的是每个人的责任心一定要强，要尽自己的能力把事情做好。但我觉得在尽自己责任的同时，还应给予它应有的权力和利益。我觉得“责、权、利”应该是一个均衡的关系，特别现在很多系统集成公司都是私营企业，在权力和利益方面更显得关注。 项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括所有的项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等等。人力资源管理的主要过程包括： 组织计划编制，包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配、和归档。这个过程的主要成果包括分配的角色和职责，通常都以矩阵表示，还有一张项目的组织结构图。 人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员。猎取人员是IT项目最关键的挑战之一。 团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能。建立每个人和项目组的技能对于许多IT项目来说也是一个挑战。 许多公司的总裁都说过：“人是我们最重要的资产。”人的因素决定一个企业或者项目的成败。大多数项目经理认为有效地管理人力资源是他们所面临的最为艰巨的挑战。项目人力资源管理是项目管理中到关重要的组成部分，尤其是在信息技术领域—在信息技术领域往往很难找到合适的人才。 20世纪90年代初期，住处信息技术领域的人员一直处于短缺状态。1997年美国信息技术委员会（ITAA）与吉尼亚理工学院、州立大学合作，对全国1500家信息技术和非信息技术公司做了一个调查。调查结果表明，公司在招聘、培训和留住信息技术工人上有困难。美国信息技术协会统计在拥有100或100多人的IT和非IT公司里有超过345000个职位空缺，这些职位包括程序员、系统分析师、计算机科学家以及计算机工程师。这个估计数字是这三种职目前雇员量的大约10%。很多洲和县市也做有类似的调查。明尼苏达州经济安全调查部和统计局共同出版了一项报告，表明在1998年到2006年之间在明尼苏达州每年从IT相关的专业学校毕业的1000名学生根本无法满足8800个职位空缺。库珀-莱布兰德（Coopers Lybrand）公司在1997年做了一项调查，发现在高技术公司70%的CEO都认为具备高技术熟练工人的缺乏是阻碍公司成长的第一位因素。超过80%的调查反馈者准备在下一年里增加雇佣新的员工，增加量在19.8%。 这些研究说明了一个很多人认为的全国性的严重问题。高新技术企业每年都为美国经济增加了成千上万的高技术、高工资的工作机会，但却找不到所需的人员。许多公司都转向其他国家雇佣信息技术工人，比如印度。还有些公司给那些在信息技术方面寻找教育和培训的人员提供无贷款。学院、大学和私营企业也在扩大IT领域的课程和程序。由于这些人员的短缺，IT项目的人力资源管理已日益成为重要的因素。 中国的现状，也正恰似美国20世纪90年代初期的人员短缺现状。很多信息公司找不到既有实际工作经验又有深厚技术功底的项目经理和相关的高知识型人才。 对于组织来说，真正实施他们所宣扬的人力资源管理，是至关重要的。如果人真的是组织最重要的资产，那么公司就应尽量满足自身的人才需求和公司每个员工的需要。如果企业要想在IT项目的上获得成功，他们需要认识到项目人力资源管理的重要性，并采取实际行动来有效地使用人才。 综上所述，可以看到要找到一个适合的真正人才，是非常不容易的。要真正留住他，就要切合实际地给他应有的“责、权、利”，让他对公司有强烈的归属感。要不然，哪些有用的人才只会把你公司作为一个段练和学习的一个桥梁，充实了之后就会马上离开，去寻找更有归属感的公司。 就拿我公司的一个实例。在去年三月份公司招了一个项目经理，这个项目经理大多数的硬件或者是软件技术，都能应用自如。在人与人的沟通方面，也是有他的一套，能把客户的心留住。在管理方面也是把项目管理得井井有条，基本能按时、按质完成。凭良心，这个项目经理应该是该工作岗位上难得的人才。不过由于公司运作的层次比较多，不容易让高级的领导看到和赏识，公司只着重考核个人的岗位绩效，而项目部不像业务部门的绩效那么受关照，项目部最高的绩效也就是1.0，而业务部门的绩效最高的时候可以达到3.0。还有一个在各个公司比较普遍的现像就是公司高层比较信任老员工，他们认为老员工经验比较丰富、对公司比较忠诚，还认为公司能有今时今日的良好状况，他们出了不少的力。当然不能磨灭掉老员工的功劳，但也不能够过分的依赖和盲目地信任，这样会打击一些有冲劲、有创造力、有朝