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　六大要素的定义如下：　　要素一：知识与技能　　该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。　　由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。　　知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。　　注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。　　“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；　　“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。　　要素二：影响/责任　　该要素通过下述两个维度来进行职位评估：　　具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；　　具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。　　影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。　　责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。　　切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。　　注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。　　要素三：解决问题/制定决策　　该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。　　该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。　　在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。在此，我们采用下述定义：　　任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；　　工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；　　职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。　　此外，还应思考以下问题：　　该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；　　是否存在多种解决问题的备选方案；　　制定决策受公司政策与规程的限制程度；及用于协助解决问题的现有人力、物力资源。　　注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。　　要素四：行动自由　　该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。　　在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。　　注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。　　要素五：沟通技能　　该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。　　此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。　　注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。　　要素六：工作环境　　该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。　　各因素分级并确定点数。　　为便于统计，我们将岗位价值评估的总点数定为10