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新形势下医院的成本管理(共1791字) 医院的成本包括固定成本和变动成本两个方面。对于医院来说，所谓固定成本就是无论发生的业务量多少、有没有收入，此项费用都会发生，包括人员工资、津贴、职工福利费、固定资产折旧及日常维护维修费用、病床用具、能源消耗（水、电、煤、燃油等）等。固定成本支出是医院经营活动中必不可少的基本支出，是维系医院正常运转的基础，对医院来讲，如果人员及设备规模一定的话，那么这部分费用是相对固定的。而变动成本是指随着业务量（或工作量、门、急诊人次、住院人数）的变化而同比例增减的支出，业务量越多，这部分费用也就随着越大，包括药品、卫生材料、公务费用、接待费用、办公用品、低值易耗品和其他费用。医院应建立健全控制和考核体系，合理安排和保障必要支出，尽量控制压缩非必要开支。 首先从药品、卫生材料、低值易耗品和办公用品着手，建立健全药品、物资、日常办公用品的采购、保管、领用制度，通过对各种医用卫生材料实行严格的消耗定额来控制医用卫生材料的成本费用增长；充分利用医院信息管理管理系统和新医院财务制度、医院会计制度的配套财务软件的相关功能，提高信息网络对药品、耗材、试剂办公用品的采购、存储、领用和最终使用各项数据收集、存储、传输、汇总、分析管理和控制能力。使科室的一些可控的消耗得到有效控制，从而降低成本费用。加强医院卫生材料成本管理的意义主要表现在以下三个方面：其一，强化医院经济管理的需要。在进行诊疗的过程中，人工器官的使用量在不断的上升。据统计，骨科材料收入占到了医疗收入的20%左右，这对医院的经济管理影响较为严重。其二，医院完善内部控制制度的需要。医院卫生材料的成本管理面临的因素较多，合理的内部控制制度管理能够降低材料的浪费，达到控制成本目的。其三，提升医院经济管理的需求。加强医院卫生材料成本管理，能够使得卫生材料使用的过程更加的明晰，可以为医院的决策提供有力的参考。 其次，对公务费用、接待费用设备日常维护维修费用和其他费用的控制。通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用和其他费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用得到控制和逐年按比例降低。每月费用超支部分需经过预算管理办公室审核批准后方可报销，同时扣减下月预算额度，年终平衡后扣除业务增长比例相应降低10%-20%作为下年度预算额度。结余部分作为科主任基金，年终奖励对控费做出贡献的科室先进个人。 第三，降低管理费用，将管理费用使用与医院发展战略相结合。医院的管理层对两者的关系有一个充分理解，分析出两者的联系与区别，促进医院将管理费用与医院的发展相结合。采用对标管理方法，选准对标管理医院，以先进的对标医院为目标，对标分析可以改进的方面和机会，然后加以改进提高，使其既能保证医院发展目标的实现又能和目标医院管理和现代化管理手段同步提升。 第四，实施作业成本法，强化信息系统建设。由于医疗服务涉及面广，专业分工精细。作业成本法的实施要收集和处理大量的数据。所以在进行数据收集的时候就面临了信息准确性和实时性的问题。医院需要强化医院信息系统的建设，才能够满足信息准确性和实时性的需求。考虑将成本系统与医院现有的其他数据系统进行对接，使数据共享。这点也符合医院发展信息化建设的需求，医院需要引起重视，特别是集成性能强的信息系统的引入。在设计以及实施作业成本法时，会面临繁多的作业确认、作业中心的划分、动因的选择以及数据收集和处理。面对庞大的工作量，医院需要结合自身的情况对其进行相应的简化，以使得作业进行整合和分解，即把同质的业务集合起来组成一个具有特定功能的作业。这样来提升设计及实施作业成本法的效率。 以上是笔者在实际工作中总结的一点做法，从医院成本控制的固定成本控制以及变动成本控制两个角度，面对医院实施全面成本管理进行了探索，笔者认为，应该将此做法介绍给广大同仁，使大家结合本单位具体情况应用到现代医院管理实际操作之中，希望引起医院管理者的广泛关注，达到成本最低化、经济效益和社会效益最大化的目的。