AMT咨询例4：构建知识螺旋 —开启研发型组织的全脑.doc

案例4：构建知识螺旋—开启研发型组织的全脑 D集团是国家信息产品制造的骨干企业，主要致力于光电子产品的研发和制造。D集团拥有160家成员企业，其目标是建设“拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强、具有国际竞争力的大集团”，并明确提出了“以技术推进转型，以创新带动发展”的科技战略指导思想。 近几年，随着科研队伍的壮大和研发项目的增多，以及竞争环境越来越激烈，如何有效利用研发资源、如何管理好研发项目，如何提高研发知识管理水平，加快形成知识积累和技术创新，成为集团公司当前的重要课题。 为了使得上述问题得到有效的解决，D集团引入第三方机构AMT咨询公司，启动知识管理项目，对其研发业务的知识管理进行规划。该项目的总体目标是：建立有效的知识管理机制与平台，实现显性-隐性知识转换的良性循环，促进研发知识的积累和研发技术的持续创新。 1. 研发组织面临的新挑战 自20世纪后半期开始，电子技术、信息技术、网络技术已经成为经济发展的重要推动力。快速更新换代的技术、不断缩短的产品生命周期、竞争激烈的市场环境已经改变了大部分公司的生存环境，尤其对企业研发业务提出更高的挑战要求。 我们分析以D集团为代表的新技术产品研发普遍呈现出以下重要趋势： （1）新技术产品的更新速度加快。产品需求的多样性、复杂性、产品生命周期的缩短与市场的全球化趋势的增强，要求高新技术企业以最快的速度与最低的成本提供高质量产品与服务推向市场，在此种情况下，产品与技术的创新速度已经成为高新技术企业竞争的第一要素。 （2）研发经费投入日益巨大。研发经费投入是国际上通用的反映一国科技实力的重要指标，同时也是衡量一个企业的自主创新能力与水平的主要指标。自1991年开始的10年间，各国研发经费投入总额总体上呈现出上升的趋势，而美国在研发经费基数较大的情况下，增长速度依旧表现出快速的发展态势。从研发经费占产品销售收入的比重来看，在以技术创新企业为主体的发达国家，其企业对研发的投入一般都占其销售额的3%左右，高技术企业对研发经费的投入则要占到其销售额的5%以上，世界500强企业则一般要占到5%-10%。 （3）研发创新活动的复杂性、集成性、开放性趋势日趋显著。21世纪，传统的科学研究与发展已受到来自复杂性、非线性的挑战，技术的发展也出现愈来愈复杂的特点。技术的复杂性在增加技术创新机会的同时也增加了技术产品创新的难度。而产品知识含量的增长，包含了各种高精尖技术的融合，也在不断增加产品研发的复杂性，因此需要更加广泛和深入的知识支持，尤其在高科技研发领域。越来越复杂的创新活动，需要采取与简单技术完全不同的开发方式，把不同学科的专家、不同领域的知识、不同企业的知识和技能有机地结合起来，优势互补、综合集成，打破空间和层次界限，开放式地解决复杂创新问题。 因此，对研发型企业而言，创新能力和研发作业的效率，是决定其能否继续成长的关键，也决定了其在市场上与消费者心目中，是个有创新能力的领导者，还是只会抄袭的跟随者。这就要求研发型企业能够对知识不断深入地挖掘、积累、共享与应用，通过显性-隐性知识转换的良性循环，形成知识螺旋，促进知识的创新和研发效率的提高，从而使企业实现持续发展并保持竞争力。 经过对D集团全面的现状调研，我们对D集团的知识管理现状总结如下： D集团的科技发展战略目标是“三个技术方向，六个重点领域，十二个重点技术；两个方面的政策：研发投入，人力资源与激励机制；五项重点工作：研发项目、标准化、产学研、协调服务平台、知识管理。”从上述战略目标中可以看出，D集团对知识管理给予了很大的关注，而现阶段也取得了一些“点”上的建树，比如建立了光电子文档分类目录，验收会checklist，项目技术总结及各类模板等。然而，D集团正处于一个新的发展阶段，知识管理已逐步成为集团提升整体竞争力的新引擎；如何通过知识管理促进D集团研发业务可持续改进已成为当前集团研发工作的一项新课题；D集团有待在知识体系、知识管理机制、系统应用等方面进行系统化的规范和提升： 在知识体系方面，目前集团及下属企业的知识体系建设在“点”上已有建树，在“面”上尚待健全；知识管理与研发业务的结合有待深入和细化；部门之间的知识共享和知识维护也将成为集团当前知识管理工作的一项重点。 在知识管理机制方面，缺乏系统性的规划，未能形成对知识管理的有效推动；受部门、专业壁垒等行业因素及习惯的限制，研发过程中的保密尤为重要，但也导致员工之间的知识共享和交流处于相对比较被动的情形；目前还未建立明确的知识管理推动部门，各业务部门在知识管理建设中的角色定位也有待清晰化；在知识的采集、提炼、整理、分类、存储等方面缺乏较为完善的知识管理流程，使得知识模块化复制应用缺乏有力的支撑和保障。 在IT应用系统方面，目前D集团知识管理IT支撑还显得不足，高效的知识管理离不开信息技术