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浅谈“房地产开发企业管理” 一般房地产开发企业应具备条件 实力 资金实力：资金包括自身资金和融资实力及以股份制等方式筹集到资金。 人脉关系实力：政府相关部门人脉关系和社会各种关系及人脉关系实力。 管理 企业具有核心团队、高端人才、专业管理队伍。 先进的企业文化，与时俱进的前沿管理理念。 完整组织架构，便捷流畅管控流程。 完整严密规章制度，人性化的管理。 规范化管理到精细化的管理。 我国房地产开发企业一般的管控模式（举例 二） 集团（总公司）管控，项目（项目公司）执行（监工） 采用集团管控项目执行的办法，集团高度集权，项目公司按规章制度和合约及集团赋予的权限内对项目开发全过程的监督工作。 所有的管控流程最后的批准权在集团，集团设立相关专业职能部门，对个项目开发全过程管控和检查及督导。 注：该方法的利弊 ● 有利： 集团高度集权，项目公司在集团管控下运作，集团与项目公司起到相互监督作用，抑制腐败的发生。 集团集中高端及专业人才，对项目进行事前和事中的全过程管控，对事情处理起到客观、公正、科学的作用和专业的管理。 节约人力资源，可根据公司发展情况配置总部的管理人选，有利于发展集团化的管控模式。 ● 弊端： 管控流程较长，办事效力较低。应加强管控流程时效的规定。 项目公司管控，集团督导 A、将权利下放到项目公司，重大事情请示汇报总部，项目公司对开发全过程负责，集团只例行检查和督导。 ● 有利： A、流程简便快捷，办事效力高 ● 弊端： A、项目公司权利基本属于专权，容易滋生腐败土壤 B、集团对项目公司基本失控，检查、督导所形成只是事后管理，一旦出现问题于事无补。 C、各项目公司必须有高端人才进行管控，浪费人力资源 D、各项目公司机构庞大，不利于集团化发展 第三章 集团管控项目执行的管理模式 鉴于上述情况，目前房地产公司的管理方法大部分采用集团控制项目执行的管控模式，以下介绍该管理的模式。 【1】 组织架构 组织架构图 【2】、核心团队设置 一、集团公司董事长作为公司法人代表，全权领导和处理房地产集团公司的管理与经营活动。 二.公司设总经理一名，总经理作为董事长的行政助手，在董事长的领导下，负责分管房地产集团公司所属各部门的日常管理工作。 三.根据经营和事业发展的需要，集团设置相应的职能部门，即工程管理中心、营销策划中心、财务中心、人力行政中心。各管理中心设总监一名，并设立相关管理人员。 四.各开发项目部成立项目公司，项目公司设总经理一名，由集团公司统一进行管控，各项目公司及公司所属单位、部门组织架构、岗位职责根据集团管理模式进行编制，报集团公司批准后执行。 五、各职能部门及各项目公司实行目标责任制管理。 【3】 部门职责 第一条 人力行政中心职责 1、参与项目的土地谈判、土地挂牌竞拍工作的各项资料文件的准备； 2.据公司领导的安排及部门上报的计划进度表，制订公司的年度、季度和月度工作计划，并下达计划任务书； 召集经理办公会议、起草公司的相关文件决议； 承担公司的文秘、档案、接待、后勤服务工作； 负责公司印章及法人章的保管和使用； 负责汇总、整理、分类、报审、审核、归档各职能部门上报的文件资料与合同协议书等； 负责人事管理工作，包括各部门的人员编制定额，负责公司人员的聘用、解聘、调动、培训、工资、福利、考勤、业绩考核与奖惩工作； 9、负责公司的行政行政中心工作，包括各种固定资产、办公用品的购置、保管、发放、登记、造册工作。 10、负责公司的行文、电函、收发件、打印和各类资料归档保管工作； 11、负责公司的年会、员工聚会、文化娱乐、企业论坛活动的组织实施； 12、负责公司的车辆调度、司机安排等管理工作； 13、公司领导交给的其它工作。 第二条、工程管理中心职责 1、参与公司开发项目的可行性研究，主导方案设计、优化设计、施工图设计等工作，对公司项目工程建设管理全面负责； 2、负责公司的工程施工、机电设备、建筑材料等合同的技术审核，图纸会审、设计技术交底、施工方案的审定、设计变更签证、工程验收、工程结算等核定工作； 3、对各项目工程中的技术重点、难点及时排除和解决。负责对新技术、新工艺方案的核定； 4、对各项目工程质量、工程进度，成本控制、安全文明施、技术管理进行全面的管控。定期召开管理会、专题会议、方案研讨会、施工技术专题会议并提出好的合理化建议； 5、协助参与公司项目部做好专业技术档案的管理工作； 6、编制各工程年进度计划、月进度计划并督促检查项目部工作计划的执行情况； 7.主导工程招投标、设备采购发包工作； 8、完成公司交办的其它事宜。 第三条、营销策划中心（含新项目拓展部）职责 1、负责新项目拓展，编写拟开发项目的可行性研究报告，必要的领导考查陪同、市场调查及