物业企业组变革-正略咨询.doc

物业企业组织变革-正略咨询 总体来说，我国的物业服务公司属于低增值运营、劳动密集型的企业，成本控制和管理高效是非常重要的影响企业成败的因素。尽管物业行业在发展过程中需要克服来自外部的诸多挑战，克服成本上涨、舆论环境不利、建管不分等等诸多困难，但这个行业的市场需求是巨大的，有着广阔的发展潜力。经过多年发展，市场上也涌现了一批规模大、管理水平高的物业企业。物业企业在从小到大、从弱到强的发展过程中，不可避免的需要根据实际需要完成组织变革。 变化是这个世上唯一不变的事，企业的组织变革并不是一个新鲜的话题，依赖于不断优化与改进自我的变革，组织能够实现机体的自我提升，向着更高的目标前进。而物业企业的组织变革，与大多数企业的组织变革存在大量共性的同时，也有着其自身独特的特点需要得到强调。 物业企业组织变革的必要性 一般来说，物业企业的组织变革是组织规模扩大，管控模式变化的必然结果。按照物业企业的一般发展规律来说，可以将组织的演进分为四个阶段： 第一个阶段：小型物业企业，管理规模在50万平方米以下，物管项目在5个以下时，物业企业一般采取直线制以及直线职能制的组织架构，实行操作型的管控。当只有一个物管项目时，物业服务公司就是物业管理的项目部（管理处），此时是简单高效的直线制管理。当在同一个城市发展起几个物业服务项目，一般会在项目设置项目管理处，物业公司成立行政人事部、财务部等职能部门，总体来说仍是操作型管理。此时由于组织的层级不多，决策链条不长，高层管理者的精力还能够顾及几个项目的管理，总体来说运作时简单、高效的。 第二个阶段：中型物业企业，管理规模在50-200万平方米，物管项目10个左右时，直线职能制的管理对高层管理者的精力要求越来越高，公司总部就会强化专业管理，强化市场拓展、品质管控等职能部门的力量，在直线职能制的架构框架下强化专业化和规范化的管理。这种组织架构的设置对于推行规范化管理是大有裨益的，但是职能部门和管理处的协调成本增加了，需要处理好各自的权责界面，高层对职能部门的建议也需要有强力推行的决心和能力。 第三个阶段：大型物业企业，管理面积超过200万平米，物管项目超过10个，并有外地项目蓬勃发展的时候，需要在异地设立城市公司，对其实行相对相对更放权的管控，这就对公司总部标准化控制和规范化管理提出了更高的要求。中心城市的项目数量较多，协调管理的成本进一步加大的情况下，很多物业企业选择了矩阵制的管理模式，各个物业项目在专业管理和协调管理之间寻求平衡，达到资源的有效和充分利用。由于横向管理幅度越来越大，公司总部此时更多的采取战略管控型的管控模式，进行适度放权，设置给予某些部门或者分公司独立开展业务的自主权。 第四个阶段：大型物业集团，管理规模超过了1000万平方米，项目分布于多个城市，业务类型也呈现多元化发展的状态，这时的物业企业就可能形成一个物业管理集团，集团下是各个专业板块或者规模较大配置齐全的城市公司。集团内部对各个业务板块或者城市公司实行相对更为放权的财务管控型管理模式。这时组织管控的重心就是如何在放权的基础上有效监控，保证服务品质的标准，实现高水平的全面管理。 由此可见，从小型物业企业到大型物业集团的发展过程中，组织架构和管控模式都是在逐步的发展和调整之中，这也是市场竞争和发展的一个必然结果，在这种调整中，不可避免的要进行组织变革。 另外，物业企业需要进行组织变革的另一个重要影响因素是建管分离的要求，目前开发商自建自管的物业企业在市场上占据主流地位，但建管分离，物业企业市场化发展是不可逆转的趋势。物业企业的自主性会有所提升，但是同时也面临着提升自身市场竞争能力的巨大压力。物业服务是一个劳动密集型的行业，在物业企业的成本费用构成中，人工成本所占比例大，在企业发展的特定阶段，通过组织变革控制人工成本就成了很多物业企业亟待解决的问题。如果一个物业企业的项目管理模式和组织架构设置存在不合理之处，作为企业成本最大构成的人工成本就很可能难以控制。因此组织变革就成为了“向管理要效益”的良药。实际上，适当的组织变革不仅仅有利于精简机构，合理削减人工成本，更是提升管理效率，提升业务运作水平，提升管理规范化和精细化程度的必由之路，而这些正是物业企业核心竞争力的必要构成。 物业企业组织变革的方向 对我国大多数物业企业来说，组织变革面临着诸多阻力和难题，在千头万绪的问题中，首先要明确的重要前提是物业企业的战略定位问题。基于我国物业企业大部分属于开发商自建自管的现状，物业企业的管理往往烙上了开发商的印记，甚至有的开发商作为上级单位对物业企业插手较多，事无巨细都要进行过问，缺乏合理的授权。如果物业企业需要用组织变革解决自身存在的诸多问题，就要首先明确在这次组织变革中起主导作用的责任主体是物业公司而非地产开发商，强调物业企业的市场化发展，在能够满足上