监理招标管流程.docx

监理招标管理流程编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 流程概述流程目的规范公司监理招标工作流程，明确监理招标工作中各部门的职责, 确保监理招标采购过程的严谨、科学、透明流程主导部门（岗位）工程管理部、成本部、招标工作小组各职能部门的主要职责工程管理部制定招标计划，组织、协调招标工作编制招标文件技术/现场管理部分组织资格预审、收标评标、商务谈判成本部编制招标文件商务部分参与资格预审、收标评标、商务谈判招标工作小组推荐/确定入围单位推荐/确定中标单位流程图：流程节点说明：步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注编制《监理招标计划》：组织：项目公司工程管理部审核：项目公司总经理、总公司工程管理中心审批：项目公司工程管理部主管副总备案：集团工程审计中心《工程采购总体计划》《监理招标计划》召开标前会议，协调招标准备工作：组织：项目公司工程管理部参与：招标工作小组《招标预备会会议纪要》《招标文件》编制准备:总公司 设计管理中心负责按计划提交设计图纸、材料设备选型参数总公司物资部负责按计划提供材料样板、甲供材料范围清单项目公司工程管理部负责编制招标文件技术及现场管理部分项目公司成本部负责编制招标文件商务经济部分设计图纸、材料设备选型、甲供材范围可提前完成确定汇总编制《招标文件》：组织：项目公司工程管理部参与：项目公司成本部审核：项目公司总经理、工程管理中心审批：工程管理中心主管副总《招标文件》、《招标文件审批表》发布招标公告或投标邀请：属公开招标的，工程管理部负责发布《招标公告》属邀请招标的，工程管理部负责组织考察以初步确定投标单位，或从工程供方信息库（A、B类）中选择，发出《投标邀请》潜在投标方提交资格预审文件，工程管理部负责组织收集整理《工程供方信息纪录表》《监理招标计划》《招标公告》或《投标邀请》、《工程供方信息纪录表》资格预审：项目公司工程管理部负责组织潜在投标方资格预审，填报《投标资格审批表》对前期未合作过的单位，项目公司工程管理部组织相关部门实地考察，填写《监理单位考察评分表》，提交招标工作小组对前期合作过的单位，提取前期合作的《监理单位履约评估表》，供本次投标资格审批参考对正进行第一次合作未做履约评估的单位，原则上不邀请参加本次投标《工程供方信息纪录表》、《监理单位考察评分表》、《监理单位履约评估表》、《监理招标计划》《投标资格审批表》邀请招标工程无需资格预审，直接进入（8）发标阶段入围单位确认：审核：招标工作小组审批：招标工作小组组长《投标资格审批表》、《监理招标计划》发标：项目公司工程管理部负责发放《招标文件》自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不少于二十日；项目公司财务部负责收取投标保证金投标保证金除现金外，可以是银行出具的银行保函、保兑支票、银行汇票或现金支票；投标保证金一般不超过投标总价的百分之二，但最高不得超过八十万元人民币；投标保证金有效期应当超出投标有效期三十天；《监理招标计划》现场踏勘、招标答疑：项目公司工程管理部组织项目公司设计部部进行现场踏勘，现场解答问题现场踏勘应在发售招标文件后的约定时间统一组织，统一介绍；对各投标人问题的回复，应在《招标答疑会会议纪要》中予以书面确认，并发放所有投标人，作为招标文件的组成部分；项目公司工程管理部组织设计部、成本部共同进行答疑设计部负责答复设计方案/技术条款问题；工程管理部负责答复现场管理问题；成本部负责答复商务经济条款问题；工程管理部汇总形成《招标答疑会会议纪要》，发放所有投标人，作为招标文件的组成部分；《监理招标计划》《招标答疑会会议纪要》收标、开标：项目公司工程管理部负责按照《招标文件》的要求接收投标人的《投标文件》，下列情形投标文件不予受理：投标人未按《招标文件》要求提交投标保证金；逾期送达或者未送达指定地点；未按《招标文件》要求密封；项目公司工程管理部负责按照《招标文件》规定的时间组织召开开标会，当众宣读/宣布：宣布有效投标人名单；有标底的招标项目，宣布标底；宣读各有效投标书中的商务标主要数据；所有宣读和宣布的事项均应记录在公示板上，招标合约部负责记录开标会情况，形成《开标结果登记表》，由招标工作小组所有成员见证并签名确认下列情形在招标工作小组初审后确定为废标：无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章；未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认；投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效；投标人名称或组织结构与资格预审时不一致；《监理招标计划》《开标会投标单位签到表》、《开标结果登记表》评标项目公司工程管理部负责编制《技术标评审报告》，提出技术标评审意见，总公司工程管理中心协助项目公司成本