跨国公司与国经营-跨国并购.doc

“跨国公司与跨国经营”案例分析报告—跨国并购 案例：达能在中国市场的并购 达能公司的迅速成长很大程度上归功于其大量成功的收购战略，其成为跨国饮料食品巨子只有短短30年时间。它的扩张谋略有三： 一是在世界各地的市场上广泛收购当地数一数二、与自己核心竞争力一致的品牌。如在中国市场上，乐百氏乳酸占有率居全国第一，娃哈哈为第二；而瓶装水市场上，这两者的位置则颠倒了一下。深圳益力是深圳市场的领头羊。梅林正广和是全国最大的桶装水生产企业。光明乳业则在国内乳业是龙头企业。 二是股权收购策略。在跨国并购中，刚开始外资占的股份不多，至多与当地公司股份相当。但后来的趋势就是，外方不断增资扩股，以降低中方所持股份额，使外资由参股或少部分股权合资向控股合资转变，实现其“扩股”、“逼股”、“挤股”（如下图所示）。比如目前500强在深圳的合资企业中，大多数已经是外方控股企业；有的跨国企业已经从合资转变为独资企业。 公司品牌 加入达能时间 进入时达能控制股份 2001.12 股份 2003.11.18 广州达能酸奶公司 1987 90.3% 未披露 ? Amoy 1991 90.3% 100% ? Shanghai Amoy Foods 1991 54.2% 67% ? 上海达能饼干食品有限公司 1992 54.2% 未披露 ? 上海达能酸奶有限公司 1994 45.2% 60% ? 武汉东西湖啤酒 1996 54.2% 60% ? 唐山豪门啤酒 1996 63.2% 70% ? 娃哈哈 1996 41% 51% ? 深圳益力食品公司 1998 4.2% 60% ? 乐百氏 2000.3 50% 92% ? 上海光明乳业 2000.3 5% ? 7.7% 梅林正广和饮用水公司 2000.12 50% ? ? 正广和网上购物公司 2000.12 10% ? ? 资料来源：达能集团网站及《跨国公司行销中国》 第 3 页（共4页） 三是实行包容性的本土化和多品牌战略。当初收购娃哈哈时，娃哈哈提出三个坚持：一是坚持合资不合牌；二是坚持娃哈哈全权经营；三是坚持所有退休和在职员工全部纳入合资企业。以至于被收购多年，很多人仍把娃哈哈当作纯粹的民族品牌。乐百氏也是如此，享有商标权、管理权和市场开拓权，并不介入其管理层。达能让这些企业的“中国味道”完整保留下来，在背后加以扶持，这样一方面避免了触动民族情绪，另一方面避免整合可能出现的文化等问题，使被收购企业运作照常。达能还给予被收购企业许多优惠条件，如无偿使用自己的商标和品牌等。达能认为，收购这个词可能会被误解，“我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。” 初看达能的做法，似乎没有占什么便宜，被收购公司得利更多。但实际上达能是十分深谋远虑的。以娃哈哈为例，从与达能之间的资本关系上看，事实上娃哈哈三个层次的资本相加，即整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32%。达能一方面借娃哈哈实现了它的“利润增长”目标，也暗中巩固了饮用水市场，而投资则是有限的。 分析： （1）为什么达能公司选择了收购，而不用新建的方式进入中国市场？ （2）?收购之后，达能公司日益独资化倾向（逼股、挤股）的原因何在？跨国企业“独资化”对我国的民族企业和管理人员有何影响？  一、跨国公司进入国际市场 跨国公司进入进母国之外的某个国家或者地区从事经营活动，并从海外业务获得收益。跨国公司进入国际市场的方式有以下几种：①商品贸易型；②契约型；③投资型；④战略联盟型。 1.商品贸易型进入方式 商品贸易型进入方式，是指通过向目标国家或地区出口商品而进入国际市场的方式。它的目的是获取比较利益，这是企业经营国际化过程中的最初级，也是最重要和最常用的市场进入模式。这是跨国公司经营活动最简单的一种经营方式，以实物的方式进行。商品贸易是世界各国经济在国际分工的基础上相互联系、相互依赖的主要形式。根据国际贸易理论，一个国家通过出口在劳动生产率上有国际比较优势的商品或服务，通过进口没有比较优势的商品或服务，可以获取国际比较经济利益的商品贸易，通常被看作是国际经营活动的起点。 商品贸易方式的主要优势是可以利用母国与东道国之间的比较成本差异，容易获得国际市场上的价格竞争优势，不涉及技术、生产设施和技术人员的跨国转移，因而经营风险较小。商品贸易方式也有其缺点，容易受到有关国家贸易保护政策的影响，不可控程度高，渠道较长，交易费用高；产需远隔千里，使企业难以快速适应市场变化，做出相应的反应；在市场快速变化产品竞争激烈或贸易壁垒盛行的情况下，出口方式就难以发挥有力的作用。近年来，许多国家纷纷对我国出口的产品提起反倾销指挥，严