MBA營销管理学讲义稿22讲CH22.pptVIP

第二十二章 管理整合营销努力 PowerPoint by Milton M. Pressley University of New Orleans 科特勒论营销 营销组织必须重新界定它的角色，即从管理顾客互动走向整合和管理公司所有面向顾客的过程。 本章目标 本章我们将阐述下列问题： 公司组织的趋势是什么？ 在各种公司中营销和销售是怎样组织的？ 公司应通过哪些步骤来建立一个强有力的顾客导向的组织？ 一个公司怎样改进它的营销执行技能？ 有哪些工具能帮助公司监督和改进它们的营销活动？ 公司组织的趋势 公司面对快速变化环境的反应包括以下内容 再造 外包 对标赶超 与供应商的合作 顾客合作 图22.1:　营销部门演进的各个阶段 图22.1（续）:营销部门演进的各个阶段 简单销售部门 销售部门兼有营销职能 独立的营销部门 现代营销部门/ 有效营销公司 以过程和结果为基础的公司 图22.2:　按职能设置的营销机构 组织营销部门 职能型组织 现场销售 顾客服务 产品管理小组 地区型组织 地区营销专家 营销组织 产品或品牌管理组织 产品和品牌经理有以下的任务： 发展产品的长期经营和竞争战略 编制年度营销计划和进行销售预测 与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求 图22.3:　产品经理相互关系 营销组织 改善产品经理制度的工作可采取以下五项措施： 明确规定产品经理对产品管理所承担的职责范围 建立一个战略发展与检查程序，为产品经理的工作规定恰当的职责范围 考虑可能产生矛盾冲突的方面 建立一个正式的程序使产品经理部门和职能部门间所发生的冲突都能提交最高管理层研究 建立一个能衡量产品经理工作绩效的制度 图22.4: 产品小组的三种类型 第二种方法是把产品经理的方式改为产品小组的方式 垂直型产品小组 三角型产品小组 水平型产品小组 第三种方法：品牌资产管理团队 图22.5:　卡夫公司的小组管理 营销组织 市场管理/顾客管理组织 市场管理组织 市场经理 顾客管理组织 产品管理/市场管理组织 图22.6:　产品管理与市场管理组织制度 营销组织 公司－事业部组织 公司不设营销部门 公司保持适当的营销部门 公司拥有强大的营销部门 营销与其他部门的关系 研究与开发部门 工程技术和采购部门 制造和营运部门 财务部门 会计和信贷部门 营销组织 建立全公司营销导向 重组成为真正的市场驱动公司要求： 在公司内部广泛地培养起为顾客服务的理念 公司经营以细分顾客群而不是产品为导向 通过量化和质化研究加深对顾客的了解 营销组织 公司首席执行官将采取什么步骤创造一个市场和顾客驱动的公司？ 说服高级管理层以顾客为导向 任命一个营销工作组 得到外界帮助和指导 改变公司内的报酬结构 聘用能干的营销专家 开发强有力的内部营销训练计划 建立现代营销计划工作体制 建立年度营销卓越认可计划 从以部门为重点转变为以过程－结果为重点 提高员工能力 营销执行 能够影响实施营销计划方案的技术有四个 诊断技能 确定公司层次 营销执行和评估技能 评价技能 表22.1:　营销控制类型 图22.7:　控制过程 年度计划控制 销售分析 销售差异分析 微观销售分析 评价和控制 市场份额分析 总市场份额 服务市场份额 相对市场份额 营销费用－销售额分析 图22.8:　控制图模型 评价和控制 财务分析 图22.9:　资产净值报酬率财务模型 评价和控制 以市场为基础的评分卡分析 顾客绩效评分卡 利益方绩效评分卡 盈利能力控制 营销盈利率分析 表22.2:　简化的损益表　　　　　　　　　　　　　　单位：美元 表22.3: 按性质划分的费用转化为按职能划分的费用　　　　　　　　　　　　　　　　单位：美元 步骤一：确定职能性费用 表22.4:　向各渠道分配职能性费用的依据　　　　　　　　　　　　　　　　　单位：美元 步骤二：将职能性费用分配给各个营销实体　 表22.5:　各渠道的损益表　　　　　　　　　　　　　　　　单位：美元 步骤三：为每个营销渠道编织一张损益表 评价和控制 决定最佳改正行动 直接成本与全部成本 直接成本 可追溯的共同成本 不可追溯的共同成本 作业成本会计 效率控制 营销主计长 销售队伍效率 广告效率 销售促进效率 分销效率 图22.10:　在销售定单和分销效率中的动态活动 评价和控制 战略控制 营销效益等级考评 营销审计 营销审计的四个特性：　 全面性 系统性 独立性 定期性 表22.6:　营销审计的构成内容 评价和控制 营销杰出企业考评