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稳中求进 改革创新 ——探路农信社治理 2014年是我国全面深化改革的开局之年，也被视作银行业转型发展的元年。而刚刚过去的2013年，对农信社而言，是竞争尤其加剧、压力尤其加码、困难尤其加大的一年。细数一年来叠加给农信社的外部压力，包括新资本管理办法实施、利率市场化加速推进、两次遭遇流动性紧张、互联网金融猛烈冲击等。面对严峻的政策与市场形势，我们必须坚持可持续发展道路，稳中求进，深化改革创新，把农信社做强做大。 在监管部门的积极引导下，近些年来农信社发展取得了阶段性成果。服务“三农”和小微的市场定位得以巩固和强化，“大平台+小法人”的优势进一步发挥，公司治理、资本管理、全面风险管理深入推进，科学发展的基础进一步夯实，与先进银行的差距进一步缩小。但同时，农信社的改革转型还处于起步加速阶段，转型的深度和广度各有差异，业务结构单一、服务方式传统、创新能力不强、绩效管理和内部控制不精细，员工队伍的整体素质亟待提升，这一系列突出问题构成转型发展的重要障碍。 因此转型发展的根本方向，就是要以最大的努力去破除这些束缚和障碍，建立、完善与科学发展相适应的经营理念、发展方式、管理服务模式，努力使经营理念由“规模速度型”向“质量效益型”转变，由外延扩张式向内涵发展式转变；管理模式由部门银行向流程银行转变，由资本消耗型向资本节约型转变，由信贷风险管理向全面风险管理转变，由粗放式管理向精细化管理转变；经营模式由传统的“存贷汇”向“综合金融服务”转变，由主要依靠存贷利差向收入多元化转变；服务模式由“柜台式”向“离柜型”转变；致力于把农信社打造成“产权明晰、资本充足、治理完善、机制健全、内控严密、财务良好、服务高效、独具特色、社会认可”的现代金融企业。 一、创新管理会计模式，提升利润促进增长 ㈠建立完善的会计信息系统。首先,实行农信社内部各类信息管理系统的规范化管理,实现数据共享。其次,要整合内部的各类信息管理系统,做到各系统间信息联动、数据共享,创建管理会计系统信息基础。 ㈡进行利润成本分析、预算指标的控制以及质量和效益的正确配比。加强农信社内部经营管理中的长期效益观念,而不是追求短期利润的完成。在这一阶段,决策者必须核定明确的预算指标,指标的高低将直接影响执行者的情绪和效果,特别是当预算与经济利益挂钩时。通常,农信社的管理会计实行从下到上的预算管理方式,这种方式可能导致指标的偏差,因为预算指标执行者是为了容易完成目标,使自身利益不受到影响。因此,科学而有效地进行经营收益与成本的配比分析和预算指标的核定是保证综合效益和管理者个人利益趋同的至关重要的途径。当然,在以服务质量为宗旨的服务市场中,预算指标的偏差及低成本和高质量效益的矛盾可能造成配比分析的困难。 ㈢加强责任会计制度,提高服务意识,强化组织者和参与者的管理意识和沟通渠道。要加强责任会计意识的培养和人的行为的组织,将提高服务质量作为一种自觉意识,尤其是在基层组织。因为,直接面对顾客的基层工作人员,在激烈竞争的金融市场中,以最优的服务质量去满足顾客的需要将是占领市场、维持银行声誉和长远利益的长期战略。而在每个基层行内部,核算范围相对缩小,有利于责任的区分和经营成果的考核。另外,在管理决策层,需要强化一种管理意识和沟通环境。决策层的支持和协商式而非强制式的管理行为,将有利与参与者的配合和预算计划的执行。 ㈣完善激励约束机制,激发和调动参与者的积极性和创造性。首先要完善激励约束机制,将激励约束机制建立在事实的基础上。其次要注重长期效益和短期行为的区别。 二、着力控制内部风险，强化员工素质建设 ㈠全面防范风险，推进内部控制体系标准化。首先，要从主要控制和管理信贷业务风险向全面控制和管理各类业务风险转变，从制度防范风险向程序防范风险、技术防范风险等方面转变，真正从组织机构和人员上保障风险评估活动的连续性和完整性。其次，要努力推进内部控制体系的标准化。对现有的内部控制制度、程序、方法进行整合、梳理、优化，对内部控制人员、职能和流程加以规范和统一，便于执行和操作，以将控制机制渗透到每项业务活动中，从而形成一个动态的、能够持续改进的风险控制体系平台。第三，尽快构建风险评估和预警模型，为风险管理提供科学的支撑，并提高风险管理工作的精细化程度。第四，加强对计算机系统风险的控制，形成一套有效的内部电子监督和牵制系统，保障计算机存储备份数据的精确性、完整性和安全性。 ㈡建立有效的银行管理信息系统和业务信息系统。建立和完善银行管理信息系统和业务信息系统，不仅可以实现信息资源的共享，而且通过数据库、模型库、方法库去实现快速、准确、合理的预测和分析，给予内部控制丰富的信息资源和最终的决策支持。同时使管理层通过信息传导机制及时发现横向各部门，纵向各单位内部控制过程中的问题并采取有效的