第40章 组织.docVIP

第4章 组织 4.1 组织工作概述 4.2 组织结构设计 4.3 人力资源管理 4.4 组织变革 4.5组织文化 本节点睛：没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。 走进管理：王厂长的等级链 4.1 组织工作概述 一、组织的概念和作用 1．组织的概念 （1）实体组织：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。 （2）职能组织：为了达到共同目标，而使全体成员以有效方式组成一个有机整体的行动过程。 2．组织的作用 组织的功能一般由组织的基本结构决定。 （1）人力汇集 （2）人力放大 二、组织的分类 （一）按组织的性质划分 经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织 （二）按组织是否自发形成划分 1. 正式组织：是为了有效实现组织目标而规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构。具有以下特点： （1）不是自发形成的，反映一定的管理思想和理念； （2）有明确的目标，并为组织目标的实现而有效工作； （3）有明确的效率标准，组织成员都为提高效率而努力； （4）具有强制性，即有明确的规章制度来约束组织成员行为。 2．非正式组织：人们在共同的工作或活动中，由于抱有共同的社会感情、兴趣爱好，以共同利益为基础而自发形成的组织。具有以下特点： （1）自发性：是为了满足成员的各种心理需求而自发形成的； （2）内聚性：相同的利益使成员之间的内聚性强； （3）不稳定性：环境发生变化，非正式组织就容易发生变动； （4）领袖人物权威性：领袖人物是自然形成的，具有较大权威性，在非正式组织中能发挥较大作用。 三、组织工作内容 （1）设计组织结构 （2）配备组织人员 （3）实施组织变革 （4）建设组织文化 4.2 组织结构设计 一、组织设计的程序和内容 1．组织设计的程序 （1）确定组织目标：组织目标是进行组织设计的基本出发点。 （2）确定业务内容：根据组织目标的要求，来确定为实现目标所必须进行的业务管理项目，并按照项目顶性质进行适当的分类。 （3）设计组织机构：根据业务工作量的范围来确定组织的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。 （4）配备组织人员：根据业务工作的要求与所设置的组织机构，来选择与配备称职的人员，并明确其职位内容。 （5）规定职责权限：根据组织目标的要求，明确规定各单位与各部门负责人的职责权限。 （6） 整体集成 ：将各级组织机构有机结合，联成一个完整的管理系统。 职务分析与设计： 部门设计 层级设计 职位说明书 2. 组织设计的内容 决策子系统、指挥子系统、参谋子系统 执行子系统、监督子系统和反馈子系统 二、组织设计的原则 1．统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥使人无所适从，不能“一仆二主”。上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令，在组织机构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。 2．分工协作原则：是社会化大生产的客观要求。分工是管理过程的专业化要求，协作是管理的系统化要求，二者是相辅相成的。 3．权责一致原则：职权是指在规定的职位上所具有的指挥与行事能力，而责任是指接受职位后所应尽的义务，二者应相对应。 4．集权与分权相结合的原则：集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。 5．有效管理幅度原则：指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量概念。 （1）影响管理幅度的一般因素：职务的性质；工作能力强弱；工作本身的性质；标准化和授权程度；信息反馈情况。 （2）法国管理学家格拉丘纳斯关于工作关系数的研究； （3）管理幅度与管理层次成反比。 6．弹性结构原则：指一个组织的部门结构、人员职责和工作职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。 7．经济原则（高效精干原则）：就是要用较少的层次、较少的人员、较少的时间达到管理的效果。树立精简的观念，即机构与人员都要精简（帕金斯定律）。 三、组织结构的类型 1．直线制组织结构 1．直线制组织结构 一种最为简单的组织结构模式 ，职权从组织上层直达组织基层，主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全的职权。 优点：管理结构简单，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活。 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围：只适用于规模较小，技术比较简单的企业。 2．直线职能制组织结构 按职能分工实行专业化部门划分，在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 优点： ①各部门可配备该领域的专家，更具有专业化和效率； ②易