绩的效面谈工作指引.docVIP

附件： 绩效面谈工作指引 1．绩效面谈的目的 为使绩效管理流程贯彻执行，并达到对员工绩效持续改进和工作引导作用。 2．绩效面谈的原则 （1）直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白领导对自己的关注。 （2）互动原则：面谈是一种双向的沟通，面谈人应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，共同制定双方发展、改进的目标。鼓励员工自己寻求解决办法。 （3）基于工作原则：绩效反馈面谈中主要涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，建议不讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 （4）分析原因原则：反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因，并给以辅助、建议。 （5）相互信任原则：没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话。而反馈面谈是面谈人与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。面谈人应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3．管理职责 3．1各部门负责人负责部门绩效面谈的组织、监督，模块经理级（含）以上人员绩效面谈的执行，并对部门绩效考核的公平性负责。 3．2各模块负责人负责模块绩效面谈的组织、执行，并对模块绩效考核的公平性负责。 3．3人力资源部绩效模块负责各部门绩效考核、绩效面谈工作的抽查、监督，以及绩效公平性调查和相关投诉处理。 4．绩效面谈的流程 4．1绩效面谈的前期准备 （1）各部门考核结束后，汇总考核成绩报人力资源部（提报时间按《月度绩效考核方案》规定不变），同时直接上级应将考核结果单独反馈给员工本人，并根据各部门、模块负责人实际工作安排，组织绩效面谈工作。面谈时间一般为考核结束后一周内，并于当月16日前完成。 （2）参照公司绩效考核层级，由部门负责人对模块经理级（含）以上人员进行绩效面谈，模块负责人对主管、主管对员工进行绩效面谈。面谈应提前一天通知当事人。 4．2绩效面谈的进行 绩效面谈可参照以下步骤进行： （1）工作总结：确认本月工作目标和任务的完成情况，工作态度、工作方法评估，以及优缺点。 （2）“特定”行为描述：通过关键事件、“特定”行为表现描述，主要得分项目和失分项目的分析，指出问题所在。 （3）表达后果：描述员工的不足可能带来的后果及影响。 （4）征求意见：听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 （5）着眼改进：面谈人点评总结，共同制定改进计划。 4．3绩效面谈的改进计划制定及跟踪、评估 （1）绩效面谈的重点在于绩效改进计划的落实，因此绩效改进计划应尽可能的从根本上解决问题。 （2）绩效改进计划必须有明确的改进目标和评估期，并纳入员工月度考核。持续性改进计划纳入评估期内所有月度考核，阶段性改进计划纳入评估期结束当月考核。 4．4绩效计划的修正 根据公司的实际经营情况，如需要对考核指标、目标以及考核标准进行修正，直接上级需要立即通知被考核人。并另附相关分析及书面说明。 5．绩效面谈的相关规定 5．1部门负责人每月必须对模块经理级（含）以上人员进行绩效面谈，模块负责人每月必须对主管进行绩效面谈，即管理人员面谈覆盖率为100%；模块负责人或主管应对本月度表现优秀或者需改进、以及有“特定”行为的员工进行绩效面谈，其中对考核不合格员工必须进行绩效面谈，员工面谈覆盖率需达到50%以上。同时，必须保证部门每位参加绩效考核的员工每季度至少有一次面谈。 5．2面谈人因请假、出差等特殊情况不能进行面对面沟通，可通过电话沟通的形式进行。如有其他特殊情况确实无法进行面谈，可报直管领导批准后报人力资源部备案。 5．3绩效面谈时，面谈人必须填写《绩效面谈记录表》（附表1），并由双方签字确认。面谈结束后，需将《绩效面谈记录表》录入电子表格。每月16日，部门汇总《绩效面谈记录表》原件，报部门负责人审阅并签字，同时将《绩效面谈记录表》原件及电子版报人力资源部存档。 5．4绩效面谈时，双方就某一问题不能达成共识，可申报部门负责人或人力资源部协调解决。 6．绩效面谈的监督及考核 6．1人力资源部绩效模块不定期抽