企业基层管理建设“四步走”的思考.docVIP

企业基层管理建设“四步走”的思考 　　发挥企业基层领导的积极作用，充分依靠和调动职工群众的积极性和创造性，是建设有中国特色现代企业制度的本质要求，是推进企业改革不断深化和管理水平不断提高的根本保证。笔者拟从四个层次提出做好此项工作的具体措施：一是树立正确的角色定位，二是提高团队建设能力，三是营造良好企业环境，四是实现管理的精细化。 　　一、树立正确的角色定位是管理建设的良好开端 　　如果把企业比喻为一个足球队，那么，我们基层管理人员就可以比喻为队长，因为不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。“队长” 的角色其实也是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。基层领导应该起到承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业的执行能力如何，关键在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。如果把企业比作一棵树，基层管理者就是大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。基层管理者的最终使命是提高产品质量，而质量关系到市场和客户，基层干部要做的就是领导员工为高效地生产高质量的产品而努力。通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品，同时节省原材料、节约能源、降低人力成本等。另外，基层管理者还肩负着防止工伤和重大事故的任务。有了安全不一定有了一切，但没有安全可能没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能、监督职工遵守操作规程等一系列工作。 　　同时，基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的位置更接近基层工作人员，因而需要更多地发挥自己的领导力而非行政赋予的管理权力，这两者之间的区别在于：第一，管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力；而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二，管理者可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三，管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。因而在日常工作中更要发挥出领导者的作用，工作成果要有明确的舆论导向，做得好的要及时表扬，不正确的要批评指正。要有团队合作精神，听得进不同的声音，做到管理者和领导者两个角色的契合。 　　二、提高管理技能是管理建设的重要手段 　　身为一个基层管理者，起着承上启下的作用，在这个位置上要做到让领导和基层职工的双满意，就必须有过硬的技能。 　　一要有过硬的业务能力。要善于通过学习，如参加技能培训、技能训练等，提高自己的能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，大多只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者既是管理者，同时又肩负着具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中让人心服口服的前提。企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。 　　二要有亲和力。对于基层管理者来说，亲和力并不是简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝，更要在生活上多关心、多帮助，了解班组成员的呼声，知道他们在想什么、干什么、盼什么，有什么困难和要求，这样才知道该怎么办，自己的工作才能得心应手。只有做职员所信赖的人，大家有话愿意跟你说，有事愿意跟你讲，才能使得组织工作顺利展开。一个车间犹如一个家，领导就是所谓的“家长”，要关心“家”中每一个成员的冷暖安危，在工作上帮助指导，在生活上关心体贴，用感情的纽带将车间成员团结在一起，使他们感受到“家”的温暖。部门成员难免有过失或过错，要晓之以理，动之以情，不要有错抓住不放，得理不饶人。 　　三要有团队建设能力。基层管理者除了要有过硬的业务能力，还要有团队建设能力。其中，体现管理者魅力和价值的就是团队建设能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，其充其量只是一个业务精英。如果能带领团队发挥巨大的效能作用，才是一个管理者的最大成就。在建设团队和带领团队方面，首先，要充满激情。激情可以感染车间中的每个人，激情可以激发出每个车间成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何能组建一个有激情的团队呢？其次，要善于激励。在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者，可以让员工疲倦时重新振奋，直面难题。通过激励，可以让能力不足、信心不强的人成长起来。再次，要善于组合。车间中必然有各种性格特点的人，管理者要善于发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥出最大效能。基层管理者也要学会布局，比如强与弱的配