韩国财团“超级法则”的功与过.docVIP

韩国财团“超级法则”的功与过 　　核心提示：精英文化与集权管理，可谓韩国家族财团的不二法宝。但是，这些法宝现在成了发展的绊脚石。 　　2016年，对于韩国财团来说，注定是个多事之秋。 　　三星“爆炸门”风波未平，“闺蜜门”事件又起，现代集团遭受汽车销量全球“滑铁卢”后又爆发史上最严重的工人罢工。与这些直接影响韩国进出口数据的事件比起来，乐天李仁源自缢、韩进破产，看起来都只是这部“韩剧”的预告片。 　　韩国财团问题的集中爆发，不是“时运不济”四个字能够敷衍过去的。“一荣俱荣，一损俱损”的源头，正是韩国财团对于“超级文化”的痴迷。 　　这些“汉江奇迹”的缔造者们，从创业之初，就体会到了Super带来的巨大好处――国家税收、补贴、贷款、进出口政策，都对他们有着大量的倾斜，甚至可以由总统亲自出马帮企业搞定国际订单。与其说财团的发展助推韩国经济腾飞，不如说韩国为了实现“华丽转身”，倾全国之力打造了这些超级财团。 　　如今，韩国财团面临的这些“超级问题”，完全可以用海恩法则来解释――每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。韩国财团从发迹之初，就奉行 “Super Law”（超级法则），在他们看来，将金钱、权力、制度都进行高度的统一化和精英化，才能够在最短的时间内创造出最大的价值。然而，这种从萌芽之初就深入骨髓的超级文化，早已决定了韩国财团爆炸式的发展轨迹，也决定了他们今天必须面对的困境。 　　5%理论的无限放大 　　在三星集团，有个著名的5%理论：集团里最优秀的人和最不道德的人总是各占5%，前者如果能够推动集团前进，那么集团就能成为优秀的团体。 　　这5%的优秀人才，也被称为S级人才（Super，超级人才），他们的年薪相当于同级别职员的3倍，并且拥有专门匹配的人才培养计划。在这5%之中，三星还对顶尖人才实行“学者会员制”。被认定为“学者会员”的员工，必须要获得世界最大的理工科系列学会“国际电气电子学院”的提名，或是个人在三星内部的技术研究成果得到公认。 　　TOP 5%在三星意味着特权阶层，“学者会员”能够成立专属研究组，脱离集团计划独立进行项目研发，在薪资、培训、资金支持上，都能得到三星的全力支持。不过，到S级的评定并非“一劳永逸”，个人业绩的下滑，随时可能将S级员工推向被淘汰的末端。 　　2010年，三星电子史上最年轻的副总经理就因巨大的心理压力跳楼自杀。他曾凭借“小型IT产品存储装置的闪存芯片工艺改良”被选为“三星fellow”的副总，而这个名额只有13人入选。在升迁后，由于工作成绩不理想而遭到降职处分，巨大的心理压力和落差让他不堪重负。 　　在如此严厉的精英制度下，三星员工达成目标与绩效的责任感都十分强烈，“高管下跪经销商”的现象便也不足为奇。 　　同为韩国四大家族财团之一的SK集团，也拥有一套超级经营管理方法：“SUPEX（Super Excellent）”追求法。 　　“SUPEX”追求法，是基于SK集团1975年提出的实现利润最大化SKMS（SK Mannagement System）的工作方法，被理解为“人类通过努力可以达到的最高水准”。在“SUPEX”中，找出KFS（Key Factor for Company Success），即实现利润最大化的关键因素，是这套经营管理方法的核心。对于达到Super Excellent的员工，SK集团则会给予SUPEX追求奖、发明进步奖、提案奖、安全生产奖、长期持续工作奖等一系列报酬。 　　精英文化在企业管理中的无限放大，让企业员工的潜能被无限激发。然而，这种看起来遵循“优胜劣汰”自然法则的管理体制，其本质只是企业管理者操控的“权力的游戏”――“优胜劣汰”的法则，可能是管理者深思熟虑的结果，也可能是管理者一时兴起的决定。 　　超级权力成就超级利润 　　SK创始人崔忠贤曾说，“谁掌握了技术，谁就拥有了未来。”SK集团在技术研发上投入了相当的人力和财力，在20世纪70年代政府重点扶持化工产业时期，收购国家炼油公司大韩石油公社，制定了“从纤维到石油”的发展战略，通过技术研发开拓出以石化为中心的上游垂直产业群。 　　在LG，会长具本茂的“超一流LG”理念，不仅要求每个员工在各自领域内是世界顶级专家，甚至提供的报告书也要是世界顶级水平。这让LG生产的微波炉，也为喜欢101这个数字的印度人提供了101种食谱。 　　这种发展理念，正是韩国家族财团最为推崇的超级权力文化，把领导者的意志百分之百地贯彻到底。在三星，这种超级权力带来的企业变革效应尤为明显。 　　三星的创始人李秉哲是一个极度自律的人，他能够数十年如一日地遵守自己的生活作息表，就连衣服褶子和发型都保持始终如一。这种近乎严苛的个人意志，完美地体现在三星的