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电子产品公司供应链库存管理分析(共3780字) 摘要：针对以OEM代工方式进行生产的电子产品企业在供应链中存在的库存问题，文章通过分析电子产品供应链特点，研究了其库存存在的几个普遍问题，并给出了解决方案。 关键词：供应链；库存管理 供应链中的库存管理，是电子产品生产企业维持正常生产经营的重要因素，因此，库存问题成为了一个巨大的挑战。库存的挑战源头是预测的不准确性，而预测的不准确会随着供应链的传导产生明显的“牛鞭效应”。大量不同类型的零部件，由于其在工艺和产品特性方面的不同，无法采用统一的方式进行管理，而传统的ABC分类方式又无法完全适用于电子零部件（因为任何一个小零件的缺货都会导致整个产线的停产）。在无可避免的产生一些呆滞库存时，供应链的各个供应商无法对责任进行很明确的划分，不但造成了当前库存的处理问题，也为之后的合作产生了不利的影响。基于以上的种种原因，本文为了解决在供应链中的这些问题进行分析兵提出解决方案。 1供应链管理的常见问题 1.1零部件种类过多造成库存管理困难 电子产品公司不断研发新项目的同时，还有更多的原有项目在供应链中持续生产，由此将会产生上万种物料，本文研究的非电子件零部件在其中占据了90%以上的比例，且每个零部件都是由多个供应商进行生产。T公司的供应链管理人员需要面对的零部件数量多达上千个，往往只能照顾到局部，例如，紧盯重要的项目或者新项目，老项目由供应商自己把握；在项目启动后，产能爬坡时，要求多备料；进入衰退期后，要求控制库存；在稳定期时，只要不发生缺料就很少关注。这样的管理保证了每一代新产品都能及时出货，但是在衰退期，往往发现拥有大量的呆滞库存无法消耗，而此时已经没有办法进行处理，只能是当“交了学费”，进行经验总结和学习，但是，由于岗位的调整，依靠个人经验的管理方式无法传承下来。本文通过对现有零部件工艺的研究，在ABC分类库存管理办法基础上，参考其公用性（能否被多个产品使用）、稀缺性（是否有多个供应商、是否可以快速生产补货）、经济性（按照每个产品需要的零部件价格来衡量：单价×使用量），并结合层次分析法（AHP）对所有零部件进行分类，之后根据3种不同分类确定不同的库存策略（每种类型零部件在各级供应商的库存水平）。以此破解电子产品公司对供应链中的零部件管理这一难题， 1.2呆滞库存责任难以分清 需求下降、产品设计变更、产品生命周期结束等都会造成呆滞库存，尽管售后维修的需求可以消耗一部分呆滞库存，供应链中的各方仍不愿意为这些呆滞库存承担责任。鉴于电子产品公司的供应链结构，最终呆滞库存大多集中在三级供应商，显然这并不都应该由三级供应商来承担责任。根据供应链运作模式，各方需要承担的情况大致如下：电子产品公司的责任主要是由于产品设计变更或市场变化，造成实际需求远低于预测。例如，之前电子公司和供应链供应商约定承担五周的库存，若实际需求仅能覆盖一周的库存，则剩余部分由电子产品公司承担。一级供应商的责任，主要是没有及时将需求传递给下级供应商，下发的需求和电子公司的需求预测出现明显的差异。一级供应商是供应链的龙头，电子产品公司鉴于生产安排、良率等因素的考虑，无法对一级公司发布需求进行完全的控制，只能依靠其根据自身情况进行需求的分解和发布。二级供应商的责任，主要是没有及时将需求发布给三级供应商，下发的需求和一级供应商给予的需求出现明显的差异，以及未按照需求及约定进行生产，造成过量的库存。同一级供应商的情况类似，电子产品公司只能事后对出现的问题进行分析，无法对其需求的发布进行控制。三级供应商的责任，主要是未按照需求及约定生产，造成大量的库存。三级供应商作为供应链的末端，需求波动对其产生的影响最大。一般情况下，三级供应商会准备大量的库存来应对波动，但同时也需要承担仓储成本增加和呆滞风险。如何明确定义各方责任，需要有一个统一的标准和可行的方案，本文将介绍Waterfall这个工具来进行库存责任的界定，结合各级供应商合理库存水平分析是需求预测出现偏差，还是下一级供应商过量生产造成了呆滞。 2供应链库存优化策略 2.1对零部件进行分类管理 由于需要管理的零部件种类较多，本文参照ABC分类库存管理办法，并结合层次分析法对零部件进行分类，按照重要性进行管理，在计划整个供应链的库存中遵循以下原则：①不可替代的多，可替代性强的少；②获得困难的多，容易获得的少；③资金占用少的多，价格昂贵的少。对零部件进行层次分析法，需要先建立评估零部件的分析层次，根据实际情况，我们将零部件重要性作为最终的决策目标，在权重层选取以下3个指标作为权重因子：共用性：该权重因