目前品类管理在我国零售行业存在的问题.doc

目前品类管理在我国零售行业存在的问题 虽然品类管理顺应了国内流通领域的发展，但是在连锁零售企业的商品品类管理中还存在着诸多问题，这些问题阻碍了品类管理在国内的开展，如： 组织结构的约束。在连锁零售企业的实际运营中，表现出市场部是以品类管理的模式进行运作，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能型的运作可以节省资源，但却与品类专业化有冲突，形成了一种结构式的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。 缺乏品类管理的专业人才。没有一定的专业的品类管理人才谈战略只能是一句空话。设计是一方面，但关键还是要有懂得品类管理的人才付诸于实施才行。品类管理在中国还处于摸索阶段，在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处于在一个磨合的过程中，在人员专业能力的培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现的不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制定的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。 不重视长期品类规划。品类规划虽说是一种市场技术，但是它通常需要3—10年才能实现。多品牌需要按顺序依次进入市场，较长的时间，是品牌规划从一种战术演变成一种战略性的工作方法，进而发展成为目前目前世界方位内最为量化的战略规划制定方法。而当前企业采购人员只注重商品的引进，不能进行长期品类规划，使品类管理只停留在表面形式上。一些连锁零售企业更注重与厂商的谈判及厂商资源的争取，而缺乏对开发品种事先的战略分析与规划。 缺乏激励机制。在品类管理的过程中，在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖励激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，从而也导致了品类管理部门的一些工作无法顺利开展，使得品类部门的工作经常延误，错失市场良机。 供应商与连锁零售企业的利益冲突。供应商与连锁零售企业的合作，是品类管理的保障性要素之一。因为连锁连锁零售企业树立品牌依靠的是品类，而品类来自于供应商。从某种程度上说，品类的差异化决定了连锁零售企业的差异化。而差异化是企业竞争中制的关键。正确的品类管理，要把供应商和连锁零售企业双方的优点结合起来。首先，供应商与门店关注的都是购物的消费者，这是二者的契合点。门店不清楚为何他的客流量、客单价、利润在下降，需要对门店顾客进行调研。其次，供应商比零售商更会做市场，他们懂得创造需求、激发需求并生产消费者需求的商品、他们懂得如何吸引消费者，而另一方面，店长和店员最清楚周边商圈顾客的需求，这是供应商未曾了解到的，双方可以共同投入到门店顾客需求的了解中来。由于供应商与连锁零售企业的获利领域不同，对衡量成功的指标的选择及侧重点也不尽相同，因此易于双方利益的冲突。 信息化建设不足。实现品类战略离不开相应的信息化建设，品类管理需要快速及时获取顾客的需要信息，因此必须实现对客户需求信息的快速收集，快速整理并快速传递到品类管理部门，由品类管理并快速传递到品类管理部门，由品类管理部门，根据各个连锁门店的需求状态因地制宜制定有针对性的品类方案，从而定时、定量、丁类的配送到位。品类管理不一定需要沃尔玛的卫星系统，但就仅仅从已有的业务系统中整理，中国很多零售商准备品类管理所需要的数据至少需要一个星期，而且整理出来的数据还不一定准确，这样的信息系统是很难将品类管理的数据支持到位的，这些信息化的现状，如果得不到重视，对于热衷于品类管理的零售商而言，将会只停留在理念上、思路上，无异于空中楼阁，增加新的能支持决策和应用的数据分析系统，并对其他充分应用，成为品类管理能否成功的必要条件。 目前国内品类管理面临的挑战：目前国内零售业面临的三个瓶颈： 　　首先是IT技术，信息化程度低，从技术上无法实现用数据说话，特别缺乏顾客分析研究的技术和工具，经营决策大量依赖于经验，风险不可控；系统数据不全，难于进行有效分析，各类数据接口不统一，难于在同一平台进行统计和分析，企业数据管理和驾驭能力差，讲不出数据背后的业务故事。 　　其次是人类资源管理，从业人员的素质还不能适应品类管理这种系统化要求很高的工作方式，而且缺乏足够的技术培训。简单追求利益最大化的考核体系，把经营过程扭曲为费用最大化的过程，背离了不断提升顾客满意度和忠诚度的原则。严格讲这样的考核体制迫使我们大多数企业的商品结构都是供应商主导型的，卖完sku数量卖堆头，卖了堆头再卖货架空间，这基本就等于吸食毒品一样的慢性自杀。 最后是管理