績效考核操作实务.pptVIP

* 关键业绩指标KPI 备注：有圈标注的职位表示承担有KPI 人力资源部经理 战略研究主任 招聘主任 人事主任 培训主任 绩效考核员 人事管理员 培训讲师 培训管理员 文员 档案管理员 * KPI的评价纬度 数量 时间 质量 成本 Quantity Time Quality Cost 9.关键业绩指标KPI的评价纬度 * 一、受训人/部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人做1个） 1、解决的问题； 2、目的和目标； 3、采取的行动简述； 4、时间安排（各阶段完成时间） 5、责任人、督导人、参与人员。 培训课后行动方案 * 二。行动详细方案制定 （受训后一周内完成并相关 部门批准后立案） 1、目的与目标； 2、完成目标的方法； 3、完成目标的重点、难点及解决措施； 4、行动过程甘特图，给每一行动开始 完成时间、责任人、督导人； 5、评估的标准与部门。 ? * 三、行动方案执行的跟进、评估和考核 1、执行责任部门：受训人所在部门； 2、执行跟进部门：HR部/顾问公司； 3、执行评估部门：受训人部门的上级 主管/（HR部协助）； 4、执行被考核对象：受训人、受训人 部门主管； 5、执行考核：受训人主管，受训人部门 主管以上的其它上级主管。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2. 评 估 方 法 依照“达成率高低”加以评估 依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效 依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效 * 根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级 1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果 的影响减至最低 2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将 员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量 部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中 3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责 * 4. 评估结果调整 汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。 1)、充份了解部门人员表现发展现况 2)、运用综合判断力 * 5. 结果的回馈与追踪 把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见 1)、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属 创造良好的成长环境 2)、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作 * 1)宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 a、以具体事实为根据 b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。 6. 绩效考核中经常出现的问题 * 2)严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于 严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估 成绩，往往会低于员工真实的能力水准。 a、以具体事实为根据。 b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 严苛化的隐阱之中 * 3)趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 a、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 b、要彻底与评估标准做对比 c、要认真地执行对部属的指导、培养工作 * 4)月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度 a、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓 “分析评定” b、要彻底与评估标准做对比 c、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 d、评估者在进行评量时，要不断地