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战略执行力培训 主讲：蒋小华 杭州华略企业管理咨询有限公司 为什么你的美丽蓝图会夭折？ 想要让战略获得成功，战略实施是关键。然而，大多数人的经验对如何制定战略知道的要比执 行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多，对“执行计划”却知之甚少，从不少商学院的课程设 计上，你能发现与之对照的现象，经理们通常被培养成为计划的制定者而不是实施者---这种情况 使战略的有效执行产生了极大问题，甚至经理人们认为：让“草民”去处理实施问题。事实上，制 定计划与实施计划是相互依赖的，执行计划比制定计划花费时间更长，涉及的人更多。 然而，不少企业的战略在执行中往往夭折了，为什么？大量的咨询辅导中，我们发现存在如下 的问题，以致于战略无法得到彻底执行。 1. 无法处理变革问题或克服内部的变革阻力：新的战略公布时，总有的人拒绝变革，害怕变 革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动，而是百般阻挠，对此企业领导 人束手无策。 2. 实施的战略与内部权力结构相冲突：公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。 3. 在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当：缺乏畅通的沟通 渠道，不少访问中，员工对公司在实施什么样的战略全无所知，只是机械地劳作。即使有 所宣传，实际工作操作也是各自为政。 4. 有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清：公司有战略，却没有将战略分解给具体 的部门与个人，即使作了分解步骤，也是不够明确，缺乏一对一的责任。 5. 不良或模糊的战略：战略执行首先源于正确的战略，它与公司文化、组织结构、人员素质 及外部环境相互依赖。总之，战略与执行相辅相成，且必须十分清晰，才能产生作用。 6. 主要的员工缺乏对实施战略的参与感：这是一个公司文化与领导激励的问题，主动执行远 远超越被动操作---人们通常更愿意执行属于自己的战略，而不是他认为是他人的战略。 7. 没有指南或模式指导战略实施工作：战略执行缺乏有效原则与模式，公司没有建立执行的 指导思想，出现问题时，没有基本的解决问题逻辑。 8. 缺乏对实施战略相匹配的组织结构：你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实 施。 9. 对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意：思想不统一，行动方案不一致--- 战略执行的大忌。 10. 在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不恰当，并缺乏足够的财务资源和上层领 导的支持实现战略。 消 防 中 队 副 中 队 长 201 6年 度 述 职 报 告 　 　 今 年 以 来 ， 在 各 级 领 导 的 关 心 支 持 下 ， 我 认 真 钻 研 业 务 ， 始 终 以 高 标 准 严 格 要 求 自 己 ， 踏 实 工 作 ， 较 好 地 完 成 了 各 项 工 作 任 务 。 现 就 今 年 的 主 要 工 作 做 以 下 述 职 ： 　 　 一 、 不 断 加 强 学 习 ， 努 力 提 高 自 身 素 质 　 　 一 是 加 强 基 础 理 论 的 学 习 ， 夯 实 政 治 理 论 功 底 。 我 积 极 参 加 各 项 政 治 教 育 理 论 学 习 ， 认 真 完 成 各 类 学 习 笔 记 。 一 年 来 ,重 点 学 习 了 改 革 强 警 重 要 思 想 和 两 学 一 做 专 题 教 育 。 在 学 习 中 ， 以 学 以 致 用 为 主 ， 将 理 论 与 实 际 相 结 合 ， 注 重 学 习 效 果 ， 打 牢 思 想 根 基 ， 提 高 自 身 的 思 想 觉 悟 和 道 德 水 准 。 通 过 学 习 ， 政 治 觉 悟 、 理 论 水 平 得 到 提 高 ， 党 性 修 养 得 到 加 强 ， 在 实 际 工 作 中 更 加 明 确 方 向 ， 更 加 自 觉 地 按 照 科 学 发 展 观 的 要 求 去 思 考 问 题 ， 谋 划 工 作 。 　 　 二 是 认 真 学 习 党 纪 政 纪 条 规 ， 始 终 坚 持 为 人 民 服 务 的 宗 旨 。 进 一 步 加 强 了 世 界 观 的 改 造 ， 牢 固 树 立 为 人 民 服 务 的 思 想 ， 端 正 思 想 作 风 ， 提 升 思 想 境 界 ， 切 实 做 到 为 民 、 务 实 、 清 廉 。 牢 固 树 立 科 学 的 世 界 观 、 人 生 观 、 价 值 观 ， 坚 持 人 民 利 益 第 一 ； 保 持 思 想 道 德 的 纯 洁 性 ， 正 确 对 待 权 力 、 金 钱 、 名 利 ， 努 力 做 一 个 无 愧 于 党 、 无 … … 市 201 6年 庆 祝 教 师 节 大 会 上 的 讲 话 　 　 让 教 师 成 为 XX 大 地 上 最 受 尊 重 的 神 圣 职 业 尊 敬 的 各 位