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全面预算管理经典分析 整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求 业务计划(年度目标设定) 根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算 预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置） 公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向 规划(中长期目标设定） 客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理 跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析） 进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等 预测（目标预测） 根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层 绩效考核（目标考核） 全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致 规划 业务 计划 预算 编制 跟踪 分析 报告 绩效 考核 预测 沟 通 协 调 目标 战略控制 管理控制 经营控制 二、确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制 公司战略 经营战略 产品战略 全面预算管理：管理控制不可或缺的一环 战略与目标 预 算 计划与资源配置 员工激励 评价与适应 管理控制系统 全面预算管理的作用 战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据 公司战略有效执行的工具 战略制定 预算制定 预算实施与评价 公司战略 预算分析 与奖惩 预算实施 年度预算 战略预算 资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境 公司战略 薪酬计划 XX公司的预算控制的定义 预算是为确保公司战略目标实现的组织手段。 2. 资源合理配置的手段 公司战略 战略目标 预 算 行动计划 预算实施 3.业务流程的的行为规范 全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。 通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。 法人治理结构中的权力分层与预算管理 股东大会 监事会 董事会 CEO 财务经理 审议批准 制定预算 组织实施 企业中的游戏规则 《公司法》 《公司章程》 公司预算 4.绩效管理的依据 三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题 预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业 务管理的预测 全球最佳实践 预算的意义与功能 预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。 预算的目的在于表达: 企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出。 整合的计划流程框架 全局性的、集成的管理流程 战略计划 － 全面业务计划的基石 战略计划 通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定： 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标： “自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等 战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。 6、经营计划 － 战略计划和预算的桥梁 经营计划目的: 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点： 选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来 目标导向的预算制度 目标 营运计划 预算 七、预算作业流程与管理 7.1全面预算管理体系 销售预算 长期销售预测 期末存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 销售及管理费用预算 现金预算 新增固定 资产预算 预计损益表 预计资产负债表 长期投资及 投资收益预算 经营预算 资本预算 财务预算 年度预算编制的基本流程 公司战略 规划 公司年度战略行动计划