二级建造师程管理.doc

项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。 项目目标控制：费用目标、进度、质量（“费用目标”业主——投资目标，施工方——成本目标） 建设工程项目的特征：①项目都是一次性②全寿命周期（决策、实施、使用）③多单位协同，合作不固定控制项目目标实现的主要措施包括:①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中最重要的是组织措施。项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。 项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（报表有关） 施工组织设计基本内容：工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标施工组织总设计的编制程序：单位工程施工组织设计依据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。实施过程中动态控制组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人经济措施落实工程所需的资金（资源、激励）管理措施合同管理、风险管理、承发包模式、索赔、网络计划技术、信息技术技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具（施工技术、施工方案、施工方法、设计技术、设计方案、施工机械）项目目标的动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值比较，项目目标偏离时采取纠偏措施。 一般的项目控制周期为一个月；对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。 承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 项目经理的职责项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，逐步结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，出来项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；建设工程项目的风险类型：组织风险（组织结构和人的能力、经验）经济与管理风险（工程资金供应条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划）工程环境风险（自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件，气象条件、引起火灾和爆炸的因素）技术风险（设计、方案、物资、机械） 项目风险识别收集与施工风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险识别报告项目风险评估分析概率；分析损失量；确定风险量和风险等级项目风险相应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。建设工程监理的工作性质有以下几个特点：（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公正性（工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）暂列金额：是指建设单位在工程量清单中暂定并包括在工程合同价款中的一笔款项。用于施工合同签订时尚未确定或者不可预见的所需材料、工程设备、服务的采购，施工中可能发生的工程变更、合同约定调整因素出现时的工程价款调整以及发生的索赔、现场签证确认等的费用。税金市区：3.48% 县城、镇=3.41% 其他=3.28%人工定额的制定方法：（1）技术测定法（2）统计分析法（3）比较类推法（4）经验估计法 材料净用量的确定方法：（1）理论计算法（2）测定法（3）图纸计算法（4）经验法 压缩的工期天数不得超过定额工期的20%竣工后一次结算（适用于建设期12个月以内，合同价值100万以下） 预付款的额度：包工包料工程的预付款的支付比列不得低于签约合同价（扣除暂列金额）的10%，不宜高于签约合同价（扣除暂列金额）的30%。进度款支付比例按照合同约定，按期中结算价款总额计，不低于60%，不高于90%。发包人应在工程开工后的28天内预付不低于当年施工进度计划的安全文明施工费总额的60%,其余部分与进度款同期支付。竣工结算价款的支付内容：竣工结算合同价款总额；累计已实际支付的合同价款；应扣留的质量保证金；实际应支付的竣工结算款金额。在合同约定的缺陷责任期终止后的14天内，发包人应将剩余的质量保证金返还给承包人。 形象进度、产值进度、实际成本归集三同步，三者所依据的工程量是相同的。 成本偏差的控制，分析是