〈畅销书〉市场营销书籍集萃0191-欧洲电信企业的求生之道{精品}.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 欧洲电信企业的求生之道 作者：Shankar Jagannathan，Stanislav Kura，Michael J. Wilshire 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 传统电信企业必须调整组织结构并且掌握新的技能，才能击溃进攻者并赢得这场寸土必争的 战斗。 欧洲传统的电信运营商在经历了 20 世纪 90 年代雄心勃勃的扩张以及为获得 3G 牌照①而投 入巨资之后，无不负债累累。迄今为止，他们一直在大幅度削减开支以抚平旧伤。2001 年间， 这些企业的运营成本削减幅度高达 6%，并将核心的固线部门人员裁减了 12％之多（裁员还 将继续），资本支出也降至最低（图表 1）。 管理营销资源中心 M M Resources Center 但是，仅靠削减开支并不能使运营商再现昔日辉煌。他们还必须设法遏制收入的持续下降, 因为对一些传统电信运营商来说，固线语音业务仍占其有线业务总量的 70%—90%，而这部分 业务的收入正以每年 12％的速度锐减。到目前为止，数据收入也远远低于预期，原因是数据 网络的过度供给压低了这些服务的价格。这无疑使传统电信运营商雪上加霜，因为他们近期 资本支出的很大一部分都集中在数据网络的建设上（图表 2）。由此可见，2000 年到 2001 年 市场对电信企业固线业务的市场价值评估平均下降 25％是根本不足为奇的。①显然，收入问 题只是导致估值下降的原因之一，但如不及时改善，现金流情况会更糟，估值会跌得更惨。 可能是因为一时间想不出什幺“锦囊妙计”，运营商在提高收入方面尚无作为。由于语音流量 方面竞争激烈，不管采取什幺措施固线语音电话业务也不会实现快速增长，但他们还是可以 设法从固线语音和数据服务业中多挤出一些利润。单靠某项举措固然无法挽救他们的命运， 但多项措施并举或许就能帮助他们渡过难关。以西班牙的 Telefonica（西班牙电信）为例， 1997—2000 年间，公司收入下降了 0.6％，但在实施一项“多管齐下”的方案之后，2000— 2001 年间收入增长了 2.5％。 一家典型的欧洲电信公司如能按部就班地采用本文所述的方法，有望在 1 年后将收入提高 2 —5 个百分点。这看起来似乎有些微不足道，但总比收入停滞不前甚至下降要好得多。况且 这些举措所需的额外支出不多，由此而来的现金收益可直接计入收入，即使是一个较为保守 的项目也能将公司的估值提高 15％—20％。 管理营销资源中心 M M Resources Center 扭亏为盈 由于竞争日益激烈，传统电信运营商的语音收入停滞不前。若不立即采取行动，他们的境遇 无疑会更加不堪设想。尽管电信业总体开支有所增加，但固线语音运营商的份额却日趋收缩， 移动和数据服务供应商夺走了大部分的增长份额。有线电视公司、固线进攻者和移动运营商 等后起之秀者不仅在市场份额上获利匪浅，更得益于监管部门降低税费, 因此迫使价格降低。 事实证明移动运营商是其中较为严峻的威胁。移动通信在壮大语音市场的同时，正在蚕食固 线运营商的份额。以英国为例,约 15％的英国住宅用户将手机作为主要通讯工具（而 1 年前 只有 13％）。更有甚者, 6％的英国家庭只用手机。在芬兰, 这样的家庭占 31％，在该国 14 —25 岁的人群中三分之二的人只用手机。 根据我们建立的语音和数据收入预测模型，尽管电信业在 2001 年适度增长，但固线语音业 务收入仍将在未来 3 年中下降 4％之多（图表 3）。为了扭转这一颓势，这些企业必须在防止 客户流失（并重新赢得已流失的客户）、推出新服务和鼓励现有客户增加消费这三大领域实施 一系列小规模的举措。 管理营销资源中心 M M Resources Center 上述举措的优先级将视各国市场放松管制的程度而定。 通常在中欧等刚开放不久的市场上， 电信企业的境遇可能会更加艰难，因为他们将初次面临竞争所带来的全面影响，即价格和市 场份额都遭受侵蚀。此外，这些市场上的无线通信相对于固线通信的普及率已达到相当的程 度，因此很多客户可能会放弃固线服务，甚至根本不会使用这些服务。举例来说，捷克某运 营商在 2002 年初提高了其线路的租用费，随即就有 2％的用户认为同时为固线和移动服务付 费是不值得的，于是放弃了前者。因此，相对于那些早已开放的市场, 客户转换门庭也由来 已久，新开放市场上的电信运营商应该将防止客户流向新的竞争对手