公司阶段性果成清单00.docxVIP

公司阶段性成果清单序号阶段序号阶段定义阶段成果名称阶段成果定义完成时间主导部门审批人审批完成通知对象参考模板1Ⅰ-1土地获取阶段《成本估算》成本管理部根据技术中心提供的规划设计草案、《新项目可行性论证规划草案指标说明》及工程建造标准，按照【项目成本管理流程】要求进行项目成本估算，完成项目投资分析，进行新项目经济指标测算。规划设计草案确定后，《项目可行性报告》编制前成本中心财务中心副总裁各审核人、承办人总部：总裁、发展中心/营销中心/财务中心/运营中心暂无，由主导部门提供2Ⅰ-2土地获取阶段《项目可行性报告》项目正式立项后，对项目开发的主要内容和配套条件，从技术 、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目如何进行建设的咨询意见。新项目投资决策评审前发展中心总裁各审核人、承办人总部：董事长、分管副总裁、营销中心/技术中心/成本中心/财务中心/运营中心项目公司/部：总经理3Ⅱ-1项目营销策划阶段《产品建议书》营销中心根据市场调研信息提出项目定位建议，技术中心根据定位建议进行概念设计分析，双方充分沟通并完善定位建议后，营销中心编制《产品建议书》。主要包括以下内容：市场与客户定位产品定位预期价格概念设计要点、营造的要点投资收益分析、项目税收测算开发节奏建议综合分析及风险点控制概念设计开始前营销中心总裁各审核人、承办人总部：董事长、分管副总裁、发展中心/技术中心/成本中心/财务中心/运营中心项目公司/部：总经理、总工程师其他由主导部门提供4Ⅱ-2项目营销策划阶段《营销策划报告》技术中心根据《产品建议书》完成概念设计，经成本测算与经济测算后，营销中心根据概念设计方案、成本及经济测算资料形成《营销策划报告》。主要包括以下内容：市场分析销售总体战略销售实施销售准备工作价格表制定及销售控制项目总体营销工作计划编制前营销中心总裁各审核人、承办人总部：董事长、分管副总裁、技术中心/成本中心/财务中心/运营中心项目公司/部：总经理其他由主导部门提供5Ⅱ-3项目营销策划阶段《售楼中心和样板房建议书》《产品建议书》确定后，营销中心确定售楼中心和样板房的位置、规模/套数及装修风格，形成《售楼中心和样板房建议书》。《售楼中心与样板房项目专项计划计划》编制前营销中心总裁各审核人、承办人总部：董事长、分管副总裁、技术中心/成本中心/运营中心项目公司/部：总经理、总工程师6Ⅲ-1项目运营策划阶段《项目运营目标书》《项目运营目标书》主要包括以下内容：项目经营决策指导意见项目经营目标项目开发进度目标项目开发成本管理目标项目风险提示项目定位及概念设计完成后，《项目总控计划》编制前运营中心总裁各审核人、承办人总部：董事长、分管副总裁、发展中心/营销中心/技术中心/成本中心项目公司/部：总经理、总工程师7Ⅲ-2项目运营策划阶段《项目节点计划》项目经营目标确定后，运营中心将项目经营目标转化为项目关键节点进行管理，关键节点计划是公司高层用来“设定目标、监督、控制”项目开发计划的重要工具。项目节点计划的设定，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的、具体的项目工作中去。项目经营目标确定后，《项目总控计划》编制前运营中心总裁各审核人、承办人总部：董事长、分管副总裁、发展中心/营销中心/技术中心/成本中心项目公司/部：总经理、总工程师8Ⅲ-3项目运营策划阶段《项目总控计划》《项目总控计划》为项目实施过程中的综合性计划，包括报批报建、设计管理、营销管理、工程进度、招标采购、成本管理、人力资源等专项计划。《项目节点计划》确定及方案设计完成后项目公司副总裁各审核人、承办人总部：总裁、发展中心/营销中心/技术中心/成本中心/管理中心项目公司/部：总经理、总工程师工程技术部9Ⅲ-4项目运营策划阶段《项目展示区开放专项计划》根据以下内容形成《项目展示区专项计划》：《展示区专项策划》《项目节点计划》和《项目总控计划》展示区（售楼中心与样板房）工程开工前项目公司副总裁各审核人、承办人总部：总裁、营销中心/技术中心/成本中心/运营中心项目公司/部：总经理、总工程师工程技术部10Ⅳ-1方案设计阶段《方案设计任务书》（规划方案）规划方案设计：指城市规划管理部门提供的规划设计条件和开发企业对该项目的要求。规划设计部根据项目公司提供的规划要点、大市政条件、水文资料等，营销中心提供的营销深化建议、物业管理建议，成本中心提供的方案设计成本建议等资料，形成《方案设计任务书》。规划设计部负责设计过程中与设计单位进行交流，填写《设计交流信息记录表》，及时沟通解决设计过程中的问题。方案设计合同签订前技术中心副总裁各审核人、承办人总部：总裁、营销中心/成本中心/运营中心项目公司/部：总经理、总工程师物业公司、商业公司11