【AMT咨询国企改革专题】4-外观：从淡马锡经典模式中能学到什么？.docVIP

外观：从淡马锡经典模式中能学到什么？AMT 国企改革研究中心 新加坡国有企业概况 新加坡政府经济实体企业由法定机构和政联机构组成， 其中法定机构主要以合理价格提供公共性服务， 包括电信局、 港务局、宇航局、 建屋发展局等， 政联机构完全围绕经济目标经营与发展，包括新加坡政府投资公司（ GIC公司） 、 淡马锡控股有限公司、新加坡国家发展部控股有限公司（ MND 公司） 。 GIC 公司肩负着管理新加坡财政储备和外汇储备的使命， 主要是进行海外投资， 保障政府获得持续的长远回报； 淡马锡控制了新加坡的金融、 航空、 电力、电信、 港口、 海上工程等行业；MND 公司主管了城市建设、 土地使用、 环境治理等业务。 垄断了全国的基础设施和服务事业， 范围包括工业区开发， 交通运输，电话邮政， 广播电视， 港口机构及部分医疗保健服务（ 见图 1） 。图 1 新加坡国有企业发展概况 淡马锡模式的形成与发展 淡马锡模式概述 随着新加坡和全球经济的发展， 新加坡国有控股公司及“ 淡马锡模式” 在不断发展演变。 1974 年， 淡马锡公司正式成立， 新加坡财政部授予其 36 家国联企业的股权， 其创立宗旨是： 通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司， 从而为新加坡的经济发展做出贡献。 在后来的发展历程中， 淡马锡随时代背景不断调整经营目标， 逐渐形成了现在的“ 淡马锡模式” （ 见表 1） 。 表 1 淡马锡发展历程 自创立以来， 淡马锡保持快速增长，创造了高额的股东回报。 淡马锡以创造最大股东价值为目标， 不断探索和完善公司治理模式， 调整投资结构、 产业布局、 企业发展战略， 公司的管理和经营都取得了良好的业绩， 投资组合价值从成立初的 3.54亿新元达到目前的 2230亿新元（ 见图 2） 。 图 2 淡马锡投资组合价值 淡马锡由新加坡财政部全资拥有，代表国家经营国有资产， 支配淡联企业股权。 新加坡财政部、 淡马锡、 淡联企业在权利与定位、 职责方面分工不同。新加坡财政局对淡马锡 100% 控股， 行使其所有权， 是政策制定者和市场监管者， 负责任免淡马锡董事会成员， 审核财务报表。 而淡马锡行使出资人权利，负责人事任命、 投资决策、 资金使用等，具有很大的自主权。 在职责上， 通过企业间重组、 退出或投资增加和实现价值，但不直接进行业务经营。 淡联公司拥有自主管理商业投资的权利， 追求股东最大的回报， 每年向财政部上缴一定比例的经营利润， 定期送交财务报告供审阅。 淡马锡模式内容 在不断的改革发展中， 淡马锡模式形成了国有控股公司董事或首席执行官任免机制、 外部监督机制的设定及其权力配置、 全面的管理体系。 1. 国有控股公司董事或首席执行官任免机制 政府作为“ 无为而治” 的投资者，民选总统对淡马锡公司董事或首席执行官任免拥有最终决策权， 具体人选由董事任命委员会确定。 由新加坡财政部长牵头成立， 由财政部长、 各部部长及行业专家组成， 财政部长任主席， 但委员会内的各部部长与财政部长是平级而非隶属关系。 董事任命委员会不仅要选定控股公司董事， 还要选定控股公司向其子公司派出的董事长（ 见图 3） 。 图 3 国有控股公司董事或首席执行官任免机制 2. 国有控股公司外部监督机制的设定及其权力配置 国有控股公司外部监督机制的设定及权力配置， 包括三个方面内容： （ 1） 预算“ 硬机制” 的构建。 在每个财政年度之前， 每一个政府公司（ 即国有控股公司） 必须向总统提交其预算方案或增加预算方案，并获得总统的通过。 （ 2） 总审计长财务监督的设置。 总审计署的任务是审计政府部门、法定机构和政联公司的账目， 向国会报告审计结果。 总审计长由总统任命， 每届任期 6 年， 可连选连任。 （ 3） “ 积累储备金” 安全性保障。 在财政年度内， 任何政府公司必须向总统报告其可能动用积累储备金的拟定交易。 3. 建立全面的管理体系 淡马锡的治理结构突出了董事会的决策能力， 同时建立了全面的管理体系。 淡马锡在全球有 12 个分区， 涵盖了中国、 东南亚、 非洲、 中东、美洲、 欧洲、 澳大利亚与新西兰等各个主要地区。 淡马锡的管理体系中包括董事会、 高级管理和诸多业务部门。 其中高级管理包括战略、 投资组合及风险管理委员会（ SPRC） ， 脱售和投资高级委员会（ SDIC） ， 高级管理委员会（ SMC） 。 SPRC 负责评估各种影响现有市场和新市场的商机和风险因素， SDIC 负责持续积极管理并打造投资组合， SMC 负责审查与制定整体管理和组织政策（ 见图 4） 。 图 4 淡马锡的全面管理体系 淡马锡高度重视董事会的建立和管理， 将其作为对淡联企业管控的重要手段。 无论是国有独资还是