先谈文化再说产业－从云门经验看台湾表演艺术产业化的可能性.doc

先談文化 再說產業 從雲門經驗看台灣表演藝術產業化的可能性 林懷民 雲門舞集辦人暨藝術總監 「文化創意產業」各國定義大同小異，意指源於個人創意，技術與才華，透過智慧財產權的開發與運用，有潛力創造財富與就業機會，進而提昇生活環境的活動。這包括了傳統上由政府資助的文化藝術，如交響樂團、舞團等表演藝術團隊，也包括電影、電視、流行音樂這些商業性的創意活動。 今天的討論只針對第一類：表演藝術。表演藝術創造美感經驗，刺激想像力，提昇國民生活品質，甚至激發、鼓舞人心，成為社會尊嚴與驕傲的基礎。但是，表演藝術與「創造財富」仍有一大段距離。表演藝術由於人力密集的本質，門票收入往往不足以支付開銷，需要政府和民間的資助。表演藝術團體在許多國家被列為「非營利性組織」足可說明這一個現象。 好作品是表演藝術「品牌化」的基礎 表演藝術產業化需要經過「品牌化」的過程，增加它的附加價值，才有可能發展為可以量產，成為大眾消費的產業。「品牌」可以是個人，如馬友友；是團體，如維也納愛樂交響樂團；或作品，如「天鵝湖」。這個過程不容易。即使最商業化的音樂劇，要產業化也不是那麼容易。大家耳熟能詳，歷演不衰，量產紀念品、CD、DVD而獲得大量財富的音樂劇，不過寥寥數齣。失敗賠錢的音樂劇則數以百計。百老匯音樂劇因此叫作「割喉的生意」。 台灣表演藝術要談產業化，我覺得要「培基固本」：創造表演藝術的健康生態，有了好藝術家、好團隊、好作品，才能談到延伸性的產業。我以雲門的例子來談台灣表演藝術產業化的問題。 雲門的辛苦經營 雲門擁有三十年的歷史，目前以基金會的形式經營兩個舞團：雲門舞集與雲門舞集2。1973年創立的雲門舞集在台灣大城市以及國際藝術節的重要劇場演出。1999年成立的雲門舞集2，除每年一季的台北公演，主要是深入校園及社區，包括震災重建區，進行教育與推廣的演出。2001及2002兩年，也曾赴北京及上海大學演出，反應十分熱烈。 英國政府用「總收入」，「創造工作機會」與「出口」三方面當作表演藝術產業的指標。我就以雲門2002年的資料，就這三方面，來談雲門的狀況，以及它所反映出台灣表演藝術環境的狀況。 入不敷出的總收入 雲門的2002年是個常態年，國外演出34場，國內演出36場，包括4場免費戶外公演，每場觀眾達五萬人。雲門戶外公演的熱烈是世界表演藝術罕有的特例，深刻反應民眾對優質表演藝術的渴求。 2002年雲門收入總額為122,789,786元，支出124,654,563元，不足額為1,864,777元(參見表一)。其中文建會扶植團隊補助的970萬元，作為經常營運費使用。雲門每月營運費約600萬元，這項補助，維持雲門一個多月的營運。其他政府補助主要來自國藝會，文建會及其他相關部會之專案補助，主要用來支付國內外演出的旅運費。政府的補助雖然不到19%，但沒有補助將使年度虧損更大，營運變成更為艱難。 去年雲門由扶植團隊辦法得到的補助，為所有團隊金額最高，但佔總收入比例遠低各類別團隊的平均比例。如果從政府在表演藝術的整體投資來看，我們必須把公家團隊放在一起檢視。表二呈現2000年的資料：雲門與公營團隊所得到的政府資源實在不成比例。和台灣的近鄰香港相較，表三呈現的2000年資料顯示雲門營運費用與香港團隊相差不大，但所得政府助力則落差甚大，雲門的經營相對非常辛苦。 專業職位的創拓－創造80個工作機會 2002年雲門基金會與團隊一共創造了80個工作機會。我們用「創造」這兩個字，因為我們不只是提供工作機會，而是真正無中生有，創造出社會以前沒有的專業職位。 Fostering dancers 舞者的培植 由小學五年起至國中、高中，每縣市都有一個舞蹈實驗班。有舞蹈科系的大學共有六所，如以每班30人的的保守估計中，每年有180名畢業生。根據去年度扶植團隊的資料，全國專職的舞者只有96個名額。舞蹈科系畢業生無處可去，大多改行。這是教育資源很大的浪費。雲門竭力開創專業舞者的職位。雲門2又更是為了培植年輕舞者與編舞家而成立。 Cradle for creative talents. 創意人才的搖籃 不少舞者在雲門吸取了專業經驗後，創辦自己的團隊，包括羅曼菲 (越界)，吳興國 (當代傳奇)，林秀偉 (太古踏)，劉紹爐 (光環)，黃志文 (優劇場)以及新生代的張秀萍，吳碧容 (三十)，布拉瑞揚，與卓庭竹。 Cultivating technical professionals 技術專業人員的養成 國外當代舞團很少提供全年性的技術專業職位，而以專案約聘的方式工作，但是這個方法在台灣行不通。八○年代雲門在極端艱辛的狀況下，投資「雲門小劇場」，敦請吳靜吉先生，林克華先生，詹惠登先生，主持劇場技術人才的訓練，這些學員成為今天台灣劇場技術人員的主