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九:国际企业战略管理
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 国际企业管理 * 是指两个或两个以上的企业为了一定的目的,通过一定方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主要包括:增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。战略联盟的主要形式有:合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。 §8.1 战略联盟的特征 现代,越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路,改变了传统的公司边界,也改变着世界的竞争格局。当前,国际竞争已 不再是公司之间的竞争,越来越呈现出集团竞争的态势。因此,能否正确认识战略联盟,恰当利用,提高企业竞争力,直接关系到公司的生死存亡。 * 国际企业管理 * 一、联盟时代——市场竞争的新景观 军事联盟是一种司空见惯的战略行为,而商战中的联盟,既是一种传统的理念,又是一种具有现代意义的新思维、新战略。 二、基本特征 1.什么是战略联盟? 战略联盟是公司之间为了某个战略目的,通过一定的方式组成的网络式联合体。这种联合以协同创新为目的,通过互相整合,一起控制它们共有体系的某个部分并且共享利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合,也包括从事互补性活动的公司之间的合作,既包括强强联合,也包括强弱联合。 * 国际企业管理 * 2.战略联盟的基本特征 ·边界模糊 ·关系松散 ·机动灵活 ·运作高效 3.战略联盟的本质 战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”,即为了扩大市场或增加盈利,必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。 * 国际企业管理 * §8.2 发动战略联盟的动力 企业战略联盟的概念最早起源于日本,日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道,在20世纪80年代,战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。 战略联盟的效用 1.降低交易费用 交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价,是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施及制定对策等费用。 企业间建立了联盟关系,各方的交易费用就会降低。 * 国际企业管理 * 2.促进大市场营销 当前,经济全球化的趋势锐不可挡,但世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营。联盟关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒,顺利进入他国市场,形成大市场营销格局。 3.避免“过度竞争” 适度竞争是正当积极的,应提倡鼓励。 过度竞争是连合理的利润也不要的、不惜血本的、“你死我活”、势不两立的竞争,结局是两败俱伤、画地为牢,不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。负面作用大,应予以限制取缔。 * 国际企业管理 * §8.3 如何结成战略联盟 战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议,这些协议 可以根据产权状况分为两大类: 一类是涉及产权关系的协议:合资、相互持股、平衡投资。 另一类是不涉及产权关系的协议:许可证协议、RD合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。 确定合作战略后,通常有三种常见的合作方式: 1.先合作后竞争 2.边合作边竞争 * 国际企业管理 * 3.对内合作、对外竞争 §8.4 ECR与经销商联盟的新战略 近年来,在美国、日本等国的流通领域,出现了一种新的战略联盟“ECR”(Efficient Consumer Response),即“高效率的消费者反应”,它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。 ECR以满足消费者为出发点,生产者、批发商、零售商通力合作,使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应,为消费者提供高价值的商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。 ECR的“2+3”核心原则 2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是: * 国际企业管理 * ·原则1:又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。 ·原则2:把“蛋糕”做大——确定商品供给链内部的合作关系。 商品供给链是指“生产者—批发商—零售商”这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系,是在一定市场份额下的利益分配关系,即“分蛋糕”。而ECR战略则认为:产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系,要把“蛋糕”做大,越大越好。 为实现上述基本原则,ECR还有三个战术性原则: ·原则1:建立高效的物流。 ·原则2:建立正确、及时的信息流。 * 国际企业管理 * ·原则3:建立共同的费用评价方法,使业绩的评价有统一标
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