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沃尔玛超市管理模式案例分析 廖艺青 金融27班超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。沃尔玛，一个世界500强的零售巨头于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元加紧布局零供博弈在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当地特色产品。而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，沃尔玛的很多供应商都来自本地。在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二、三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。 　　目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95％。 　　1996年，当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。 　　在进入中国的15年间，沃尔玛在不断摸索了解中国市场、培养了大量本土管理人才、理顺了各个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。更重要的是，沃尔玛一直坚持着这样一个理念：要想在中国市场取得长足发展，就必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。 近年来，沃尔玛与供应商伙伴共同实践可持续发展理念，希望能够与供应商一起建立世界领先的高价值可持续发展供应链，为中国消费者提供价廉物美的商品和更满意的服务。建立世界领先的高价值可持续发展供应链作为沃尔玛可持续发展目标之一，始终鞭策着沃尔玛和供应商们一同做出更多努力。 　　2008 年10月起，沃尔玛和中国21世纪议程管理中心(ACCA21)一起启动的企业创新与可持续发展能力建设项目就是一次这样的实践。沃尔玛同ACCA21通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具行业四家企业的清洁生产审核试点和项目成果评估，并通过编制宣传资料，在项目成果的宣传推广上取得成果。 2009年12月19日，“沃尔玛直接采购基地”的牌子树立在重庆市潼南太安赐康蔬菜基地，这也是沃尔玛在川渝两地第一个农超对接项目 农超对接是沃尔玛中国通过追溯体系努力提高农产品新鲜度、整体质量和食品安全水平的重要措施。沃尔玛中国早在2007年初就已开始尝试农产品直接采购。沃尔玛中国区副总裁廖红晖在联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛上陈述：沃尔玛今年新年准备会议的主题就是从心开始，与联商网此次大会主旨惊人一致。这正是说明，零售业发展到现在，我们已经在面临一个共同的全新的局面，需要重塑零售核心价值和商业精神来与之相适应。零售业从根本上讲就是为顾客服务，过去，传统零售行业关注商业模式，而现在，用更多的诚信和可持续发展观念来服务顾客，博得顾客的认可和信任已经成为新形势下零售精神的题中之义。适当调整绿化，在停车场上排保安指挥出入车辆，方便消费者的进出入，把停车场安排得有序。 2、把入口设到三楼，使消费者能够把整个商场走完。 3、加强对货物的管理，使同类产品能够多种样化，给消费者一个可选空间，注意处理一些给消费者以陈旧、不新鲜感觉的商品4、加强对“天天平价”的宣传，加大促销活动，使消费者能真正感受到“天天平价”这一营销理念5、加强对理货员的培训和铺货商品陈列的管理，使商品摆放有层次感，顾客能找得到想要购买的商品。 6、扩大销售人员团队和加强销售人员的素质培训，使销售人员拥有良好的服务态度