项目计划与控制第二讲.pptVIP

(4) 项目范围变更的管理流程 提出范围变更 谁提出变更请求,哪些应提交到变更系统,哪些不需要提交到变更系统 变更评估 应尽量保证对变更请求影响的评估是可量化的 变更实施 变更实施期间应进行相应的控制和管理,记录变更所带来的影响,并总结吸取教训. 课堂实验：编制项目范围说明书 基本步骤： 每小组指定项目经理1人，其他人为项目团队成员； 由项目经理担任讨论的召集人，召集大家对项目范围展开讨论。 项目经理授权一名团队成员根据大家意见起草项目范围说明书； 在全体团队成员认可项目范围说明书后，将其作为成果上交。 基本步骤： 1 资料收集（各种文件以及主要干系人访谈，本项目相关信息由项目章程给出）； 产品分析（从系统角度进行分析，确定主要组成部分）； 确定项目工作范围和主要可交付成果； 确定产品验收标准（可参考有关标准）； 确定项目例外工作（明确排除不包括本项目但项目干系人可能以为是项目一部分的工作）； 识别项目主要制约因素和假设条件（不仅要识别制约因素还要策划如何克服；分析假设条件不成立可能带来的不良后果）。 附:项目章程 项目章程由项目发起人或委托人签发,用来记录实施项目的理由、项目应达到的总体目标、控制性的项目范围以及项目发起人对项目的原则性要求。同时项目章程中也要包括任命项目经理并授予相应权责等方面的内容。 项目章程是项目必需的重要文件，相当于项目的“宪法”，后续的所有项目计划或其他文件都不能违反项目章程。 评价要点 内容的完整性 各组成部分的内容的合理性 编制过程的有效性（实际情况） 谢 谢 项目计划与控制 第二讲 2014年9月 项目范围管理 本部分要掌握的内容 了解项目范围的概念,项目范围管理的四个过程 熟悉项目范围编制的主要方法和项目范围编制的成果 掌握工作分解结构 本章结构安排 1.项目范围管理的基本概念 2. 项目范围管理过程 3.工作分解结构方法 1. 项目范围管理基本概念 在确定了项目需求,价值和项目逻辑框架的各项要素,并取得项目章程的授权后,项目团队应该围绕项目的目标和可交付成果开始计划项目中哪些工作该做,哪些工作不该做,以及做到什么程度. 无数案例证明,如果项目团队不能确定项目所要开展的工作,也不知道项目的工作边界在哪里,项目很难取得成功. 案例分析 失败案例：一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。课题组成员换了好几茬，关键是客户方的具体负责人也不断变换。 成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。 项目范围界定不清的原因 首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终; 第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果; 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。 1.1 项目的范围 项目范围是我们描述项目工作边界的方法.项目的范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作.项目的范围要求能够确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求,从而使项目工作成功完成. 项目的范围是一个界限,这个界限规定哪些工作是项目内必须完成的,哪些工作是不包含在项目工作范围内的.这个界限可以通过确定项目的目标和可交付成果来定义. 项目的范围包括两个方面的含义: (1)项目产品范围. (2)项目工作范围. 产品范围指的是顾客对最终产品(包含服务)所要求的全部功能和特性的总和;项目工作范围指的是为了完成顾客所要求的最终产品所要进行的全部工作的总和.二者并不完全一致.